В 2013 году произошли фундаментальные сдвиги на рынке юридических услуг, как на самом бурном мире — американском, так и на глобальном. Растущий спрос вселяет осторожный оптимизм, но юрфирмам стоит пересмотреть бизнес-модели, чтобы выжить в долгосрочной перспективе. "Право.Ru" рассказывает о результатах исследования рынка, проведенного совместно Citibank и Hildebrandt Consulting LLC.
Происходит масштабное — хотя и не всем еще заметное — переустройство рынка, считают авторы исследования. Основные проблемы юрфирм — слабый спрос, острая конкуренция, в том числе со стороны игроков нового типа, и давление клиентов, которых не устраивает практика ценообразования. Соответственно, главными инструментами повышения эффективности были борьба с избыточными мощностями (когда проектов недостаточно для полной загрузки сотрудников) и формулирование выгодных предложений клиентов.
Спрос ну услуги медленно растет, причем это справедливо не только для крупнейших юрфирм, но и среднего сегмента, и хотя в III квартале 2013 г. темпы роста снизились на 0,6%, общая картина внушает осторожный оптимизм. Кроме того авторы работы обращают внимание на нишу альтернативных поставщиков юридических услуг, не попадающую в традиционную статистику — скорее всего, реальный спрос выше, чем показывают классические методики оценки. Новые юрисдикции открываются для иностранных юрфирм — например, Сингапур, Южная Корея, в меньшей степени Китай, что в долгосрочной перспективе создает больше возможностей для активных игроков (см. также "6 советов для маленькой юрфирмы, желающей выйти на международный рынок").
Выручка выросла в среднем по рынку на 2,7% за три квартала 2013 г., причем тепмы роста увеличивались с каждым кварталом, благодаря небольшому росту тарифов и сокращению платежного цикла (т.е. клиенты платили по счетам быстрее). Важно, что доходы увеличивались быстрее расходов, в первую очередь у фирм из первой полусотни AM Law 200. Аналитики ожидают, что в 2014 г. PPEP — доход на долевого партнера, один из ключевых показателей — останется примерно на том же уровне, а доходы в целом вырастут на 5%.
Почему растет спрос на юруслуги
Экономика юридической отрасли выздоравливает вместе с мировой. В большинстве регионов мира ситуация улучшается: в Америках — в США и Мексике — ожидается заметный рост, в Европе, в первую очередь в Британии, в Азии, в особенности в Южной Корее, в Японии годовые результаты, исчисленные в местной валюте, оказались лучшими за последние 40 лет. Ожидается рост объема юридической работы по обслуживанию транзакций, в частности сделок слияний и поглощений. В продолжении тенденции, наметившейся в 2013 г., наибольший рост спроса на услуги американских юрфирм ожидается в энергетике и недвижимости. Согласно Managing Partner Confidence Index (показатель уверенности управляющих партнеров) за IV квартал 2013 г., 71 партнер сообщил о существенном повышении уверенности в росте спроса в I квартале 2014 г. Тем не менее темпы роста спроса на услуги традиционных юридических фирм будут заметно ниже, по сравнению с последними предкризисными годами (см. диаграмму). Основными причинами стали изменения в политике юридических департаментов, растущая конкуренция со стороны альтернативных поставщиков услуг и развитие технологий.
Корпоративные юристы изучают ценообразование на юридическом рынке, собирают информацию о качестве услуг и прекрасно осведомлены о проблеме избыточных мощностей, что позволяет им добиваться разнообразных скидок и альтернативных схем оплаты. Для экономии рутинную работу отделяют от дорогостоящей "штучной" — наиболее простые виды работ выполняют либо штатные сотрудники юротделов, либо фирма подешевле или же альтернативный поставщик услуг.
Альтернативные поставщики услуг используют новые для юридической отрасли бизнес-модели — это, в частности, аутсорсинговые компании (см. "Юридический аутсорсинг после кризиса: за и против"), компании, предлагающие "прикомандировать" своих сотрудников для решения отдельной задачи (аналог агентств по временному трудоустройству, давно известных на других рынках) или концентрирующиеся на консультировании в области соблюдения законодательства, — это одна из важнейших ниш на юридическом рынке США.
Новые технологии работы с информацией в свою очередь уменьшают количество часов и, следовательно, денег, необходимых для решения простых, но объемных задач (см. "Будущее юридической профессии: как работает предиктивное кодирование").
Как развиваться дальше
Аналитики выделяют три основных направления развития для каждой юрфирмы: внутренний рост, найм партнеров из других фирм, и слияния и поглощения.
Руководство фирм внимательнее относится к имеющимся ресурсам внутреннего роста. Предоставление статуса долевого партнера теперь базируется главным образом на их ожидаемой производительности (см. диаграмму). Фирмы готовы отказываться от недостаточно прибыльных областей практики ради повышения общей эффективности работы. Особое внимание уделялось увеличению объема услуг, оказываемых уже существующим клиентам — 57 руководителей юрфирм, опрошенных Ситибанком (2013 Law Firm Leaders Survey), указали, что перекрестные продажи, т.е. предложение юруслуг из разных областей практики, критически важны для успеха. 47% фирм имеют формализованные программы получения отзывов клиентов; остальные, считают авторы исследования, поступают недальновидно — вопреки мнению многих руководителей юрфирм для клиентов гораздо важнее налаженные отношения с поставщиков юридических услуг, нежели цена услуг как таковая.
Найм партнеров из других фирм в последние годы стал едва ли не основным способом стимулировать рост (см. "Круговорот партнеров на рынке юруслуг"). По мнению авторов исследования, эта тенденция будет действовать и в 2014 г. Однако вышеупомянутый опрос Ситибанка показал, что лишь в 57% случаев новый партнер оказался прибыльным, т.е. его клиенты принесли больше денег, чем он получил от фирмы: в 25% случаев он был "очень успешен", в 32% — просто "успешен", 23% — "сводил концы с концами", 18% — "принес убытки" и еще 2% заставили руководство задаться вопросом "о чем мы только думали?!". Тщательность подготовки к привлечению партнера определяет будущие результаты, говорили участники опроса, и, скорее всего, он приведет с собой меньше клиентов и дел, чем ожидается. Предпочтительнее привлекать юриста, с которым партнеры фирмы когда-то были по разные стороны баррикад. После перехода нового партнера важно интегрировать его в фирму как можно быстрее, объяснить ему критерии оценки эффективности его работы и иметь ясный бизнес-план. Полезно, по мнению лидеров юрфирм, опрошенных Ситибанком, назначить новому партнеру куратора из числа старших коллег.
По данным авторов исследования, 2013 год стал рекордным по числу слияний и поглощений среди юридических фирм как внутри США, так и на международном уровне; некоторые слияния были инициированы извне основных мировых рынков юрслуг — американского и британского; активность в этой области в 2014 г. сохранится. Больше всего шансов на успех имеет слияние двух сильных фирм, независимо от их размера, при условии, что такое слияние имеет прочную бизнес-мотивацию и проводится строго в соответствии с планом. Однако большим фирмам труднее довести слияние до конца из-за значительных рисков конфликтов устоявшихся корпоративных культур.
В любом случае, делают вывод авторы, любая стратегия роста должна быть основана на проактивном отношении к текущим и особенно будущим нуждам клиентов, и акценте на сильных сторонах фирмы — в противоположность желанию работать во всех возможных сферах права.
Работать эффективно
Почти две трети доходов в 2013 г., как указали участники опроса лидеров юрфирм, были получены в рамках той или иной альтернативной схемы оплаты (например, фиксированного гонорара или гонорара с верхним ограничением) или на условиях заранее оговоренной скидки. Прежде чем бороться за новый контракт, фирмы стремятся заранее оценить его прибыльность — в разгар кризиса юрфирмы просто соглашались делать ту же работу за меньшую плату. Некоторые фирмы назначили менеджера, который отвечает за разработку новой ценовой модели, соответствующей интересам клиентов. Исследование обращает внимание на растущую популярность проектного подхода как средства контроля эффективности; фирмы предлагают своим юристам курсы обучения управлению проектами, а в некоторых случаях нанимают менеджеров по проектам на полную ставку.
Еще одним направлением снижения расходов стало увеличение доли низкооплачиваемых юристов в подражание альтернативным поставщикам юридических услуг, нанимающим работников подешевле для выполнения неквалифицированной юридической работы. Некоторые юрфирмы входят в партнерства с такими поставщиками, передавая тем простую работу на постоянной основе, что позволяет этим фирмам оставаться основными исполнителями с точки зрения клиентов. 82% участников опроса Ситибанка ответили, что нанимают временных юристов или юристов на контрактах, а 70% — что используют постоянных судебных представителей, не входящих в число партнеров. Аналитики Ситибанка и Hildebrandt Consulting видят в этом долговременный сдвиг в модели управления юридическим персоналом в юрфирмах. Этот сдвиг стал возможен благодаря новым технологиям — системы управления информацией позволяют быстрее обучать временных сотрудников (а постоянным быстрее делать свою работу).
Еще одной статьей снижения расходов, особенно для больших фирм, может стать более эффективное использование офисного пространства — размер фирмы требует поддержания престижа, а значит, дорогостоящих офисных помещений.
В традиционных юридических фирмах высокопоставленные сотрудники и менеджеры, принимающие все значимые решения, — одни и те же люди. Многие руководители считают приоритетной работу с клиентами и основное время отдают юридической практике, часто в ущерб менеджерскому долгу, отмечают авторы работы, и предполагают, что юридические фирмы осознают эту проблему и в новых рыночных условиях будут двигаться в сторону разделения этих обязанностей, назначая полноценных управляющих, свободных от юридической работы.
