Портрет юриста поколения Y

Все началось с интернета. Первое поколение, которому не нужно специально учиться веб-поиску или простейшему программированию, уже через 15 лет займет ключевые позиции в деловом мире, в том числе и в юридическом бизнесе. Традиционно консервативные юрфирмы впервые в истории ждут перемены таких размахов. Что станет с отраслью, и какие признаки грядущего сдвига заметны уже сейчас, выясняли кадровые аналитики из Robert Half Legal.

Консервативное, привязанное к своим традициям юридическое сообщество медленно, но верно уподобляется прочим секторам рынка, особенно потребительскому, перенимая у них бизнес-практики, в первую очередь ориентацию на клиента и способность быстро реагировать на меняющуюся среду. Вместо существовавших многие столетия юридических партнерств начинают появляться корпоративные формы организации, например, компании с ограниченной ответственностью, а в Британии после 2007 года люди без юридического образования могут даже руководить юридическими фирмами — нечто немыслимое еще в конце ХХ века.

Джон Флад, профессор юриспруденции и социологии и член группы стратегических разработок при британской Палате юридических услуг, считает, что люди, работающие в секторе юридических услуг, скоро окончательно разделятся на две группы — профессионалов, сосредоточенных на чисто юридической работе, и сотрудников без юридического образования, занимающихся обслуживанием бизнеса, вплоть до непосредственного руководства фирмой. Это расслоение станет безусловным новшеством с точки зрения истории юридического бизнеса и серьезно повлияет на образ жизни юридических фирм и юридических департаментов, создавая, как новые возможности для роста и развития, так и почву для ранее неизвестных конфликтов.

Встречаем: поколение Y

Через 15 лет представители поколения Y будут составлять около трех четвертей всей рабочей силы. Демографы считают, что люди поколения Y (иногда именуется Millenial Generation), родившиеся в первой половине 1980-х — начале 2000-х гг. и выросшие в эпоху интернета, обладают важными культурными отличиями от поколения своих родителей.

Если представители предшествующего поколения (так называемого поколения Х, родившиеся с середины 1960-х до начала 1980-х) научились пользоваться новыми технологиями уже во взрослом возрасте, то поколение Y живет с ними с детства, а жизни без интернета и мобильных телефонов, как правило, просто не знает. Благодаря мобильной связи, облачным технологиям и социальным сетям для этих людей естественны гибкость, открытость, привычка мгновенно получать доступ к информации и устанавливать связи независимо от расстояний. В этой связи показательны результаты исследования тенденций в области работы с информаций в бизнесе (Enterprise Information Landscape), проведенного в апреле 2013 г. и выявившего доли людей разных возрастов, выражающих раздражение из-за тех или иных проблем в работе:

Документооборот молодых работников полностью перетек в виртуальную среду: среди 18-24-летних сервис для хранения файлов Dropbox используют 31% (все возрасты вместе — 16%), 22% предпочитают похожий Google Drive и 29% — iCloud. Поэтому неудивительно, что среди юридического сообщества становится популярной совместная работа и открытое распространение идей, благодаря доступности мобильных устройств и социальных сетевых сервисов. Это очевидный результат влияния как раз поколения Y.

Юридические фирмы, равно как и юридические департаменты в крупных компаниях, сегодня строят отдельные команды из взаимодополняющих друг друга юристов, специализирующиеся в определенных отраслях права. При этом часть команды может меняться в зависимости от задачи, например, когда фирма не содержит всех экспертов в штате, а нанимает их по мере необходимости. "Скоро мы увидим мобильные группы юридической поддержки, состоящие из высококвалифицированных специалистов, переходящих от одной конкретной задачи к другой и решающих их с минимальными затратами", — комментирует Чарльз Волкетт из Robert Half Legal.

Все для клиента или умри

Отношения между юридическими фирмами и их клиентами постепенно переходят на модель "поставщик услуги — клиент". Лиз Патри, вице-президент Управления безопасности воздушного транспорта Канады, приветствует такой поворот. "Если юридическая фирма учитывает наши возможности, реагирует на наши запросы и не заставляет ждать, — говорит она, — то это фирма, которую я выберу". Иногда такой подход подразумевает фактически круглосуточную работу. "Мы стараемся облегчить жизнь нашим клиентам, но это означает, что мы должны быть шустрыми и доступными в любое время, даже в два часа ночи", — рассказывает Одра Дайал из фирмы Kilpatrick Townsend & Stockton.

Помимо коммуникации, фирмам теперь необходимо уметь договориться с клиентом о взаимовыгодной системе оплаты. Вместо традиционной почасовой оплаты это может быть, например, фиксированная сумма или "гонорар успеха". "Юридические фирмы, которые могут определить разумную сумму фиксированного гонорара и при этом эффективно управлять своими ресурсами, имеют шанс получить прибыль, при этом оставив клиентов довольными", — считает Майкл Риццо, партнер в юрфирме McKenna Long & Aldridge.

Изначально эти перемены не были связаны с адаптацией к рынку будущего, а носили вынужденный характер из-за кризиса. "Думаю, юридические фирмы были вынуждены смириться с фактом, что они должны быть партнерами своих клиентов, а не просто извлекать доллары из их проблем, — поясняет Брен Бардетт, партнер в фирме Seyfarth Shaw. — Мы активно стремились получать отклики клиентов о нашей работе, и это позволило определить, что мы делаем зря, над чем работает слишком много или мало людей, и какая работа стоит непропорционально дорого".

После кризиса юридические фирмы постепенно перенимают корпоративные методы найма и развития персонала и придают больше значения способности кандидатов работать в команде, а также их лидерским качествам. Это важно, в частности, для обеспечения преемственности. "Я стараюсь думать о долгосрочных перспективах и будущем руководстве фирмы, когда принимаю в свою фирму нового человека", — объясняет Скотт Карлсон из Seyfarth Shaw. Тем не менее, 39% из 350 юристов, опрошенных Robert Half Legal, ответили, что в их юрфирме нет плана по плавной смене высшего руководства.

Чтобы найти подходящего человека и потом удержать его, необходимо предложить ему привлекательные условия. Гибкие рабочие часы или удаленная работа по результатам опроса стали самым популярным способом поощрения для хороших работников, такой вариант бонусов используют 69% фирм. Далее следуют оплаченные фирмой, полностью или частично, курсы повышения квалификации (50%), удобства на рабочем месте, например, детская комната, гимнастический зал, кафе и т.п. (33%), высокая зарплата, премии и опционы (14%), бесплатное или дешевое питание (9%), выгодные пенсионные программы (9%). То, что вариант с гибкими рабочими часами и удаленной работой настолько опередил все прочие, есть тоже следствие влияния поколения Y. 

Клиент хочет технолога-международника

Развитие технологий повлияет и на подготовку будущих юристов и юридических администраторов к работе. Найджел Саваж, ректор британского University of Law, считает, что число традиционных практикантов будет уменьшаться, и их место будут занимать люди, получающие образование прямо на рабочем месте, но обязанности будут иными — рутинные и объемные задачи, не требующие высокой квалификации, которые обычно и получали практиканты, теперь гораздо быстрее и дешевле решает компьютер.

Знакомство с информационными технологиями и специализированным программным обеспечением становится обязательной компетенцией для современного юриста. "Юрфирмы, чьи юристы понимают и юридическую, и техническую сторону дела, будут иметь преимущество, особенно если они сумеют показать клиенту, как это преимущество облегчает клиенту жизнь", — объясняет Джеймс Мерклингер, вице-президент Ассоциации корпоративных юристов США. Особенно это касается корпоративных юристов, потому что для юридических департаментов основным источником проблем остается безопасность данных, и квалифицированный юрист лучше видит, каким образом компьютеры и их содержимое могут устроить неприятности.

Глобализация породила специфический спрос на юристов, близко знакомых с законодательством, обычаями и культурой того или иного региона и понимающих их возможное влияние на зарубежные операции клиентов юрфирмы или корпорации. Но нанять такого специалиста очень трудно — 57% юристов, опрошенных авторами исследования, ответили, что найти кандидата с нужным набором знаний и качеств "трудно" или "очень трудно". "Многие наши клиенты действуют в юрисдикциях, в которых мы не представлены, — говорит Харли Вингер, партнер канадской фирмы Burstall Winger. — Наши клиенты хотят знать, что мы сможем связать их с инженерной или бухгалтерской компанией или кем-то еще, кто поможет их бизнесу, где бы он ни был". В прошлом году в 28% случаев контракты с юридическими фирмами были разорваны (или не были продлены) именно из-за плохого взаимодействия юрфирмы с клиентами, например, фирмы могли не считать нужным информировать клиентов о развитии событий или отказаться порекомендовать коллег, даже если сами не могли помочь в решении проблемы.