В конце июня глобальный председатель Dentons Джо Эндрю вышел из мотеля Super 8. Накануне из-за ветреной погоды его рейс в Денвер перенаправили в Шайенн, Вайоминг, и после пропущенной пересадки и ночи в мотеле, предоставленном United Airlines, он направлялся на панельный питч. Эндрю, один из двух лидеров крупнейшей юрфирмы в мире, часто путешествует, наматывая куда больше километров, чем другие его коллеги. Часть этих поездок – закрепление позиций фирмы «на местах». Он всё чаще признает: «На конкуренцию, связанную с консолидацией консультантов, с которыми работают крупные компании, тратятся всё больше».
«Конвергенция», «Сети предпочтительных для фирмы компаний», «Проекты по консолидации». Названия различны, но тенденция четко прослеживается.
Корпоративные клиенты больше не дают работу разрозненным, выбранным ad hoc компаниям.
Это меняет структуру конкуренции, и перемены могут быть куда серьезнее, чем то, что случилось с Эндрю, который проснулся под холодным душем после четырех часов отдыха в дешевой гостинице на Mountain West. «Панели – тенденция будущего», – говорит председатель Mayer Brown Пол Теисс. Он горд, что сегодня компания представлена в примерно 200 панелях по сравнению с 75 годами ранее.
Конечно, ряд юрфирм не приемлет эту практику, рассматривая панели как конкуренцию за текучку – работу, которой они в любом случае не стали бы заниматься. Иногда такой подход верен. Но для других компаний, особенно глобальных поставщиков, попадание в бизнес-панели – ключевая часть стратегии роста. «У юрфирм есть выбор: они могут рассматривать панели как угрозу или как возможность. И мы решили рассмотреть это как возможность», – говорит Теисс.
Как появились панели юрфирм
Трансформация началась еще в 20-м веке, но особенно ярко проявилась в последнее десятилетие – даже при попытках в кризис разделить юрработу между несколькими фирмами и поставщиками альтернативных юруслуг. Кризис перестроил отношения между клиентами и фирмами, создавая «рынок покупателя». «Этот снежный ком нарастает», – говорит Митч Зукли, глобальный председатель и главный исполнительный директор Orrick, Herrington & Sutcliffe.
Тяготение к панелям выходит далеко за рамки фармацевтических и страховых компаний, которые пришли к этой модели раньше других и продолжают неукоснительно ей следовать. Крупные технологические компании, производственные конгломераты, игроки из розничной торговли – все они стремились платить за юристов всего нескольким фирмам. То же самое относится к страховой отрасли, говорит глава страховщика Cozen O'Connor Джо Зиемански.
«Новым является стремление консолидировать и сократить количество утвержденных фирм», – объясняет он.
Лидеры юрфирм не питают иллюзий по поводу нового формата работы с бизнесом. Они признают, что главное – обосновать свою полезность клиенту. Многие полагают, что тяжелая работа по попаданию в панели приносит свои плоды. «Будучи фирмой, включенной в панель, можно общаться в режиме диалога с лидерами – теми, кто демонстрирует, куда движется отрасль. Это дает нам возможность лучше узнать клиента», – говорит Зукли. Dentons смотрит на вещи еще более позитивно, отмечая, что вырабатываемые панелями объективные критерии работы помогают и новым компаниям быстрее расти на рынке.
30 лет формирования панелей
В США многие говорят, что родоначальником панелей был DuPont. С 1990-х годов химический гигант тратил $140 млн в год на судебные издержки. «Было цунами массовых исков, и результаты были не очень, поскольку каждый мог выбрать любую юрфирму для защиты», – говорит бывший генеральный советник DuPont Том Сейджер, который ушел из компании в 2014 году, чтобы теперь стать партнером в Ballard Spahr. «Очень часто критерии отбора не имели ничего общего с возможностями фирмы, рентабельностью, клиентоориентированностью». Под руководством Сейджера компания потратила более трех лет на создание пула консультантов, с которыми она тесно сотрудничала. Через «конвергенцию» DuPont в конце 1996 года сократила список с 350 фирм до 34. Компания искала партнеров, которые обязуются использовать альтернативные механизмы оплаты, внедрять новые технологии для повышения эффективности и предпринимать шаги для увеличения в команде числа женщин и меньшинств. Это было важно не только по нормативным, но и по стратегическим соображениям, учитывая социальные предубеждения против химического поставщика. Следующим шагом было создание свода правил, который стал известен во всей отрасли как Юридическая модель DuPont, кодифицирующая альтернативные соглашения об оплате услуг, цели по достижению разнообразия и другие детали этих отношений.
В конце прошлого десятилетия Pfizer обнародовала свои усилия в этом направлении, создав Правовой союз Pfizer. Компания отобрала 19 юрфирм, но вопросы платежей по альтернативным схемам были подняты на новую высоту – компания назначила ежегодную фиксированную плату для каждой из фирм, входящих в альянс. Этот подход вызвал проблемы в долгосрочной перспективе. Когда объёмы сделок и массовых исков значительно превышали первоначальные ожидания, юридические фирмы теряли деньги. «[Фирмы] скорее готовы были договориться о сдельной оплате», – говорит Майкл Каплан, нынешний главный операционный директор Goodwin Procter.
Другие юрисдикции прошли через аналогичную трансформацию, у некоторых она началась еще раньше. По словам Эндрю, необходимость перехода к панелям часто объясняли зависимостью бизнеса от трансграничных операций, что требует формальных критериев, в том числе при выборе юристов. «Они хотят получить гарантии того, что независимо от того, идет ли речь о судебных разбирательствах, корпоративной или другой работе, они могут внедрить своих людей в юрфирму, а она будет последовательна в методах взаимодействия и предлагаемых услугах, – говорит Эндрю. – Это особенно
значимо при работе в разной культурной и языковой среде по всей Европе, на Ближнем Востоке и в Африке».
Доверяйте процессу
Для юротделов создание панели и разрыв отношений с десятками юридических фирм – это не то, что стоит воспринимать легкомысленно. Для внутренних юристов процесс так же важен, как для юрфирм. Инхаус может скептически воспринимать новых партнеров: зачастую для пересмотра панели требуется внешний толчок. Например, появление нового главы юрдепартамента или большая реструктуризация бизнеса.
У медицинского технологического гиганта Medtronic в игру вступили оба фактора, когда в 2014 году компания приступила к составлению собственного списка внешних консультантов. Глава юротдела Брэд Лерман только что перешел из Fannie Mae, и компания была в середине $42,9-миллиардного контракта с Covidien, самой большой сделки в истории medtech. «Это дало нам прекрасную возможность переосмыслить нашу работу», – говорит Лерман.
Обе компании работали с 30–40 юрфирмами, и к ним присоединялись новые. За почти девять месяцев компания разработала внутреннюю систему оценки, измерив возможности консультантов и их способность к взаимодействию. В конечном счете программа Medtronic Preferred Provider Program вышла из процесса с девятью компаниями, число которых позже выросло до десятка. Масштаб отличался в производственном конгломерате 3M, который также собрал свою первую панель в 2014 году и построил вторую в 2017 году. Когда-то компания работала с более чем 300 фирмами, а последняя панель сократилась до 55.
Для фирм, стремящихся оказаться в панели, приложенные усилия могут привести к истощению ресурсов. Перед отправкой заявки на включение в панель они уже должны проделать немало работы, чтобы понять бизнес и то, как они могут повысить его ценность. Затем идет составление документа. «Заявки прописаны до мелочей», – говорит Крейг Циркоста, который возглавляет группу по слияниям и поглощениям в Ballard Spahr. «Наши заявки представляют собой документы в сотни страниц, даже без биографий юристов, так что это большая работа». Механизмы должны помочь ответить на важные вопросы для потенциального или существующего клиента. Зукли перечисляет некоторые из них: «Как вы управляете проектами? Какое штатное расписание вы приносите? Как вы вводите в работу инновации? Вы стремитесь к привнесению разнообразия в команду? Как вы гарантируете безопасность наших данных? Вы разделяете риски?».
Когда фирма попадает на панель, появляются другие поводы для беспокойства – проверки. Некоторые компании, такие как Medtronic, ежегодно проверяют эффективность своих панельных фирм; другие делают это раз в два-три года. В Великобритании Barclays только что завершил свой окончательный пересмотр панели. Новая линейка фирм будет работать в течение трех лет, и проводимая оценка их показателей даст банку данные, чтобы скорректировать размер и состав панели. Одна компания из Fortune 500, которая собрала панель из всего лишь трех фирм в 2016 году, еще не провела официальный контроль. «Когда я упомянул об этом своему главе юрдепартамента, он сказал: «А почему мы должны его проводить?», потому что мы так довольны. Мы чувствуем, что только набираем обороты», – говорит главный администратор юротдела этой компании.
Даже когда проверки происходят через определенные промежутки времени, если фирмы и клиенты хорошо справляются с этими отношениями, они ведут к надежному партнерству и реальному диалогу.
Иногда клиенты создают ситуацию, при которой входящие в панель фирмы должны сражаться за работу клиента. Аукционы «наоборот», в которых панельные фирмы должны предлагать друг другу более низкую ставку, проводят не все. Но многие вынуждают юрфирмы конкурировать за снижение ставок. Циркоста отмечает, что его партнер в Ballard Spahr Сейджер, ранее работавший в DuPont, не фанат этого процесса: «Он называет его «гонкой на дно». При этом Ballard не отказывается от участия в нем. «Мы, безусловно, делаем все возможное, чтобы выиграть этот аукцион», – говорит Циркоста. Зукли тоже настроен скептически: он отмечает, что бизнес должен использовать такой инструмент аккуратно. «Для поиска подрядчика для текущей работы, возможно, «обратные аукционы» эффективны, – говорит он. – Но это не способ развить длительные отношения».
Не только экономия
Разумеется, возможность сэкономить и заранее знать, каким будет счет за юруслуги, дает бизнесу стимул использовать панели. Но это не единственное их преимущество: инхаусы и консультанты ценят возможность организовать качественное взаимодействие друг с другом. По словам Лермана, панель Medtronic построена на простом предложении: «Взаимная ответственность и подотчетность».
Следовательно, компания обещает своим 10 сетевым фирмам, что они получат компенсацию 80% своих расходов, насколько возможно разделяет экономические риски и дает возможность внешним юристам поближе познакомиться с лидерами бизнеса. Фирмы всегда могут попросить увеличить объем работы или взять на себя дополнительные области деятельности. «Панели основаны на настоящем партнерстве, если вы создаете их правильно, – говорит Каплан в Goodwin Procter. – Они основаны на отношениях и на управлении рисками». Когда эти аспекты игнорируются, юрфирмы недовольны. «Если через шесть месяцев мы не участвуем в бизнесе, то и лояльности не жди», – говорит Каплан.
Другая проблема в том, что панели используются для снижения ставок, в то время как самая прибыльная, не зависящая от нормы работа – обычно это решение конкретной проблемы – выносится за пределы «белого списка». При этом лидеры рынка ссылаются на необходимость находиться на панелях как раз для того, чтобы иметь возможность заниматься наиболее значимыми вопросами. Чтобы панельные фирмы не обижались, отношения должны быть устойчивыми. «Это немного расстраивает, – говорит Циркоста. – Но если клиент смотрит за панель, у него на это есть разумные причины».
Также бизнес использует фирмы из панели для «дополнительных услуг» – например, если надо организовать работу pro bono. «Наши партнеры любят это, потому что мы не берем за это деньги, но делимся своими знаниями, – говорит Каплан. – Это помогает построить отношения и приводит к тому, что наших юристов используют для более прибыльной работы».
Глобальные победители
Рост панелей изменяет то, как фирмы ведут бизнес. Циркоста описывает создание «команд стратегического аккаунт-менеджмента», которые собираются ежемесячно, чтобы ведущие юристы могли обсудить свои вопросы, эффективность и то, что они могут делать вместе с клиентом.
Но есть парадокс, о котором мало кто хочет говорить напрямую. Независимо от других ожиданий, клиенты явно стремятся сэкономить деньги с помощью панелей. Между тем юридическим фирмам приходится выделять наличные и инвестировать в новые процессы, а зачастую и в отдельных сотрудников неюридических специальностей для развития своего бизнеса удобным для клиента образом и для поддержания связи с клиентом. «Это огромная статья дополнительных расходов для крупных юридических фирм», – признает Эндрю.
Партнеры и главы практик должны не только участвовать в панельных питчах (встречи с краткими презентациями от участников) – до двух раз в год клиенты проводят встречи, на которых объясняют, как важно в рамках панели сотрудничать с теми, кто обычно является конкурентом.
Фирмы укомплектованы неюристами, которые руководят процессом подачи заявок в панели. Планирование pro bono-программ, которые любят клиенты, и прочих «дополнительных» услуг вытягивает ресурсы, которые можно было бы использовать иначе. И принятие альтернативных схем оплаты означает, что юристы работают за меньшие деньги.
Эндрю утверждает, что, будучи глобальным гигантом, Dentons находится в идеальном положении, чтобы справляться с издержками процесса, пожиная его плоды.
«Крупные фирмы имеют преимущество перед небольшими, поскольку могут распределить дополнительные обязанности между большим числом партнеров», – говорит он.
По словам Эндрю, для глобальных фирм процесс, который помог выработать четкие критерии для оценки работы, оказался очень полезным.
* – текст приведен с небольшими сокращениями.