Иски и риски: где граница ответственности директора по убыткам

Модерировала дискуссию адвокат Case by Case Юлия Михальчук. Она открыла сессию с цифр. Без учета банкротных дел суды ежегодно рассматривают более тысячи исков об ответственности директоров и 55–60% из них удовлетворяют. В банкротстве — еще порядка 1500 споров об убытках и около 6000 исков о субсидиарной ответственности. Ответчиков всегда больше, чем дел: к ответу привлекают сменявших друг друга директоров, членов совета, акционеров, бенефициаров, финдиректоров и даже родственников. Принятый в прошлом году обзор Верховного суда о правилах применения ст. 53.1 ГК модератор оценила высоко: суд не занял ни обвинительный, ни оправдательный уклон, а пример за примером объяснил, как директору раскрывать конфликт интересов, информировать акционеров и управлять компанией. Часть вопросов, по ее словам, обзор все же вниманием обошел, поэтому обсудить было что.

Директор департамента экономического и гражданского законодательства Минюста Андрей Коваленко отметил, что нормы об ответственности директора по природе императивны, а чем меньше императива в частном праве, тем лучше. Поэтому в законе они не нужны. Гражданский кодекс закрепляет стандарты поведения, но не раскрывает их содержание, оставляя это судам. В обзоре ВС Коваленко увидел курс на формализацию: суд ставит форму над экономическим содержанием и вводит презумпцию вины недобросовестного директора, которому теперь сначала нужно доказать добросовестность и лишь потом обсуждать экономику сделки. Опровергнуть такую презумпцию трудно — это доказывание отрицательного факта, но суд защищает наиболее уязвимый интерес общества.

Отдельно Коваленко отметил расширение аффилированности. ВС предлагает учитывать не только формальное владение, но и реальные связи, и ставит знак равенства между недобросовестностью и умыслом, хотя в доктрине эти понятия обычно различают. Отсюда его мысль: вернуться к обсуждению п. 5 ст. 53.1 ГК и для непубличных обществ заменить недобросовестность умыслом.

Партнер Forward Legal Олег Шейкин говорил о делегировании. В крупной компании директор физически не может контролировать каждое решение, каждый контракт и каждый платеж. «В реальности так не бывает», — заметил Шейкин. Ведь директор управляет системой, а не подписывает все лично. Верховный суд разрешает делегировать и полагаться на сотрудников «до обоснованного предела», но одновременно требует выстроить систему контроля. Поэтому ссылка на аргументы «Это смотрел юрист» или «Я поручил бухгалтеру» вопрос о собственной ответственности директора не закрывает.

Проблема в том, что введенные обзором категории «обоснованного предела доверия» и «масштаба деятельности общества» суды почти год спустя не применяют. Они декларируют право делегировать, но чаще все равно привлекают директора к ответственности. Шейкин предложил наполнить эти категории смыслом через три системы: распределение полномочий, контроль и своевременное реагирование на кризис. Директор не вправе самоустраняться: был случай, когда руководитель передал заместителю по доверенности все свои функции, заместитель не справился — и суд директора не освободил.

Обоснованный предел доверия, по Шейкину, заканчивается там, где система дает сбой, а у директора есть маркеры. Например, нетипичные или необычно крупные сделки, резкий рост дебиторки, системные сбои в подразделении, поток претензий и штрафов от госорганов. Масштаб же бизнеса работает в обе стороны: в мелочах он защищает директора, но в ключевых контрактах и профильных направлениях, наоборот, обязывает вникать лично.

Привлечение внешних консультантов Шейкин оценил как разумный аргумент защиты, а не индульгенцию. Даже если у директора есть личный интерес «подложиться бумажками», главное, что действия сделаны: он получил заключения, проверил, противоречий не нашел. «Это разумное страхование», — резюмировал он, оговорившись, что тратить на консультантов слишком много неразумно. Сверхзадачу правоприменителя Шейкин сформулировал так: не сделать из директора гаранта безубыточной работы компании, ведь риск убытков несет сама компания как субъект предпринимательских отношений.

Тему конфликта интересов Михальчук адресовала Ивану Гузенко, председателю МКА «Андреев, Каганский, Гузенко и партнеры» Она обозначила болевую точку: иногда выбрать неаффилированного контрагента невозможно — в узкой отрасли мало игроков, и интересны не крайние случаи с умышленным выводом денег, а пограничные, где обычные деловые связи граничат с конфликтом интересов.

Гузенко начал с определения: конфликт интересов — это предполагаемое законом противоречие между личным и корпоративным интересом у лица, способного повлиять на решение. Суть не в действии и не в наступивших последствиях, а в самой возможности такой ситуации. Понятие пришло в российское право из антикоррупционного закона с его публичной направленностью, поэтому к частноправовым корпоративным отношениям подходит не вполне. Существенных признаков несколько: это противоречие личного и корпоративного интереса, получение выгоды и причинение юрлицу убытков.

Развитие реальных связей, по словам Гузенко, во многом подтолкнуло банкротство, где привлечение руководства к ответственности стало отдельным большим пластом. Но ключевым он назвал именно причинение убытка. Даже если сделка заинтересованная, но убытка нет, глобального ущерба интересам корпорации не возникает. Практика, по его наблюдению, выправилась: раньше аффилированность была для судов «красной тряпкой», теперь же суд требует доказывать отдельный вред.

На уточняющий вопрос, не размываются ли границы аффилированности, раз учитывают теперь и фактические связи, Гузенко признал: связи бывают такие, что их не вскрыть ни одним официальным способом, и порой их выявляют лишь в рамках оперативных мероприятий. Но цивилисту, по его словам, хотелось бы обходиться своими методами, а отправной точкой должно оставаться причинение убытка.

О том, как застраховать компанию от ошибок директора системно, говорила Тамара Меребашвили, член правления «Интер РАО». Для каждого директора год правления — «такая рулетка русская», но велосипед изобретать не нужно. Бизнес стоит на извлечении прибыли и лавировании между рисками, ведь «нет риска — нет прибыли». Главный конфликт — между предпринимателем, у которого низкая чувствительность к риску, и «вредным юристом», который говорит: «Так не бывает». «И директор хочет ему поверить», — описала она момент, когда тот готов подписать сомнительную сделку.

Меребашвили описала зарегламентированную систему: ст. 87.1 закона «Об АО» обязывает публичные общества внедрять управление рисками, кодекс корпоративного управления, и рекомендации ЦБ объясняют, как это сделать. Ключевой элемент — культура: руководитель формирует «систему непринятия недоступного и непонятного риска», определяет неприемлемые риски и считает риск-аппетит, в частности через актуариев. Результат она показала на антимонопольном комплаенсе: внедрив систему добровольно, холдинг к 2024 году зафиксировал ноль административных нарушений по антимонопольным рискам.

Финальное слово было у Светланы Гузь, управляющего партнера LEGAL to BUSINESS, — она говорила о директорах, выполняющих указания бенефициара. Директор сегодня напоминает канатоходца: с одной стороны — собственник, который требует KPI, с другой стороны — налоговые органы и будущий конкурсный управляющий, готовые ретроспективно рассмотреть его решения под лупой. И сетки под канатом нет. Суды, по ее наблюдению, все чаще выясняют, не как распределена ответственность по документам, а кто реально принимал решения. Так, в одном громком деле прошлого года (спикер его не назвала) суд изучил переписку директора с бенефициаром и привлек обоих.

Гузь развела три ситуации: чистый предпринимательский риск, неосмотрительность и недобросовестные действия в условиях конфликта интересов — и именно здесь, по ее мнению, проходит граница ответственности. Защититься директору помогает полное раскрытие информации участникам — тогда срабатывает эстоппель и бенефициар не переложит вину на директора. «Однако эстоппель также не нужно рассматривать как некую индульгенцию», — уверена юрист, ведь инструмент работает только для добросовестных.