Вопросы интервьюера отмечены в тексте курсивом. Обычный текст — слова Алексея Рудяка.
Почему у всех рульфов, которые образовались из экс-ильфов, такой нелепый нейминг?
Думаю, не хватает опыта. Мы сами долго выбирали название и даже наняли брендинговое агентство, которое, с моей точки зрения, оказалось беспомощным в этом вопросе.
В нашей индустрии, мне кажется, сложно выбрать название, которое не было бы привязано к именам партнеров в бизнесе. Мы привязались к географии, получилось у нас или нет — покажет время. Нам нравится.
Будут ли новые фирмы и, в частности, «Никольская Консалтинг» отличаться от того, чем они были раньше?
Мне кажется, нет. Мы будем заниматься приблизительно тем же: формированием и поддержанием клиентского портфеля, воспитанием молодых кадров, поддержанием базы ноу-хау, созданием базы прецедентов, которые мы используем в работе в разных практиках. Время покажет, но пока у нас, как нам кажется, достаточно и накопленной репутации, и личной репутации, и репутации команды. Насколько этой критической массы хватит, опять же, не знаю. Но думаю, что мы с теми же усилиями и с тем же рвением, к которому привыкли, продолжим заниматься приблизительно тем же.
После ухода большого международного бренда, который стоял за плечами команды, насколько сложной оказалась задача сохранить клиентов? Вот сейчас чувствуется, что клиенты задумываются над вопросом: остаются ли они с новым рульфом или ищут себе нового подрядчика юридических услуг?
У нас получилось сохранить критическую массу московской команды, мы запустились на достаточно широкой платформе, сохранив все практики, которые существовали в формате международной фирмы. И пока клиенты чувствуют полноценную безоговорочную поддержку. Конечно же, есть какие-то особые ситуации, в которых признание, качество глобального бренда важнее, но таких ситуаций, на мой взгляд, не так много.
Вопрос о сохранении и поддержании качественного клиентского портфеля — это вопрос ежедневной нашей работы. Это очень и очень важно.
Нечасто предприниматели отдают себе отчет, что даже в формате глобальной международной фирмы все разные. У них есть свои специализации, признанность и сила, качество на некоторых рынках, в некоторых индустриях. Есть яркие юристы, за которыми следуют клиенты и имя которых ассоциируется с именем корпоративного бренда. И знающие опытные клиенты, понимая эту специфику, иногда осознанно, информированно выбирают такие бренды. Это может быть какой-то специфический судебный спор или работа над сложными проектами со сложной индустриальной спецификой.
Мы построили и создали русскую команду, которая сейчас называется «Никольская Консалтинг», и понимаем, где наши сильные стороны. Нам кажется, что наши клиенты продолжают признавать за нами эти сильные стороны. Получится ли у нас не растерять накопленное за последние 15 лет — время покажет.
Насколько серьезно стоит вопрос об оценке стоимости юридических услуг? Сейчас это частая тема на рынке.
Я вообще всегда был большим сторонником рыночного регулирования этих процессов. И давно перестал соглашаться с утверждением, что есть очень четкий водораздел в системе ценообразования между рульфами и ильфами.
Мне кажется, за последние десять лет рынок скорее стал переформатироваться в формат премиального и не премиального сегмента юридических услуг. Требовательные и знающие клиенты очень хорошо понимают, кто может поставить какого типа и качества юридическую услугу. Поэтому мы в старом формате международной глобальной фирмы давно уже конкурируем с рядом ведущих русских юридических фирм, национальных юридических фирм за проекты определенной сложности, определенного престижа и качества.
Клиенты достаточно умные, чтобы разобраться, кто чего стоит.
Поэтому мне кажется, что, конечно же, рынок переформатируется. И, разумеется, мы все испытываем определенное рыночное давление. Но я скорее придерживаюсь той точки зрения, что все в конечном счете встанет на свои места. Мы все в разной степени будем готовы проявлять некую гибкость в вопросах цены.
Есть ли какие-то преимущества, которые получают новые национальные игроки после прекращения сотрудничества с международным брендом? Сохраняете ли вы в целом отношения с некогда материнской компанией? И какие отношения возможны с такой ситуации?
У любого бизнес-формата есть свои плюсы и минусы. Глобальная корпорация в нашей индустрии накладывает достаточно серьезные ограничения в такой сфере, которая называется конфликт интересов. И это не специфика российского рынка юридических услуг, это особенность индустрии как таковой. Иногда у нас не получалось брать интересные проекты ради интересных клиентов по той причине, что фирма работает на контрагента или на оппонента такого потенциального клиента где-то в другой стране. И этот вопрос иногда может быть сутью юридического конфликта, когда правила, применимые, собственно, к профессии юриста, не позволяют себе взять какую-то работу.
Иногда это вопрос исключительно коммерческого конфликта, когда глобальная фирма решает, что ей интересно продолжать работу на другого клиента или на другую категорию клиентов. В условиях юридического национального стартапа острота этих ограничений, конечно же, снижается.
Кроме того, на глобальных игроков действуют и самые сложные ограничения — санкционные. Для национального игрока таких ограничений принципиально меньше. И это в некотором смысле дает большее поле для маневра.
Будучи партнерами больше 15 лет, вы выстраиваете, если ищете этого, конечно, качественные и хорошие человеческие отношения со своими коллегами, партнерами в разных странах. Это часть моей личной задачи и часть нашей корпоративной задачи — мы будем стараться поддерживать хорошие человеческие и профессиональные отношения. У нас нет согласованных формальных параметров такого сотрудничества — мы во всех смыслах этого слова независимая национальная юридическая фирма. Нас ничто не связывает с названием из прошлого.
Но для международных проектов — там, где мы знаем, что нашим клиентам это нужно и что бывшие партнеры смогут дать полноценную и качественную поддержку, — мы будем стараться сотрудничать. К фирме, которую мы знаем, мы по-прежнему относимся очень уважительно, и со многими ее партнерами у нас сложились хорошие профессиональные и человеческие отношения.
На меня произвела впечатление история, когда одна уважаемая лондонская юридическая фирма, по-моему, в Высоком суде Лондона отказалась представлять интересы банка ВТБ, апеллируя к какому-то своему моральному критерию. Судья у них спросил: «Как вы можете оставить своего клиента в тот момент, когда он находится под санкциями и его право на защиту особенно уязвимо?» Нет впечатления, что право на защиту у российского бизнеса, российского капитала в некоторых юрисдикциях стало более уязвимым? И есть ли вообще возможность там эти интересы защищать?
Такое впечатление возникает не на пустом месте, это действительно большая проблема юридического консалтинга как бизнеса. Мне кажется, в последнее время он нередко забывает, что в основе юридического бизнеса все-таки лежит юридическая специальность с множеством профессиональных этических норм. И они накладывают определенные обязательства на юристов, которые несут ответственность перед клиентами.
На самом деле обеспечить непрерывную и полноценную юридическую поддержку для клиентов и для защиты их интересов — реальная проблема. Стало сложнее находить коллег в разных странах, чтобы работать в интересах российских клиентов, но это не значит, что эта возможность пропала совсем.
Если взять в качестве примера Великобританию, большое количество английских юристов не разделяют позицию глобальных игроков, больших юридических фирм и настаивают, что должен соблюдаться принцип и верховенство закона и право клиента на юридическую защиту. И мы работаем с такими юристами, нам нравится с ними работать: они высококлассные игроки в своих секторах, в своей индустрии. И я надеюсь, что с течением времени вот эта... истерика, связанная с представлением интересов российских клиентов и нежеланием это делать, пройдет. Но мы уже сейчас ищем способы, апеллируя к стандартам профессии, продолжать работу с иностранными коллегами в разных странах, которые, как мне кажется, правильно делают, если продолжают следовать этим важным принципам профессии.
Глобальная трансформация, которую сейчас переживает российский бизнес, российский рынок, — как она изменила профиль клиентских запросов?
Сейчас очень большое количество задач требует ситуативного решения. Нужен ответ на санкционное давление. Актуален анализ возможных спорных ситуаций и помощь в переговорах между клиентом и контрагентами клиентов, которые «триггерятся» санкционным давлением. Сюда подтягивается и анализ опций для структурирования бизнеса клиентов, у которых по-прежнему сохраняются международные амбиции. И мы начинаем рассматривать варианты, альтернативы традиционным местам размещения холдинговых и трейдинговых структур и так далее.
Какое-то количество M&A имеет место на рынке. Часть его связана с тем, что кто-то, на мой взгляд вполне удачно, назвал похоронными мероприятиями, то есть с выходом ряда международных инвесторов из российских проектов. Это само по себе порождает какую-то работу сделочную, работу реструктурирования бизнесов. Отчасти мы уже это переживали восемь лет назад. Может быть, меньшей глубины, так сказать, и с меньшей драмой, но легкое ощущение дежавю присутствует.
Работы стало существенно больше, а в некоторых практиках — прямо много. Другой вопрос, насколько долго это продлится, потому что мы не идеальный градусник, по которому можно замерять температуру всего рынка. Но пока мы достаточно сильно загружены.
Если юридический бизнес правильно структурирован, то можно хорошо выступать и в контрцикличных историях. Сейчас, в моменте, поскольку решается большое количество задач, требующих срочного решения, кажется, что работы много — и ее действительно больше. Но меня беспокоит, собственно, как это все будет выглядеть завтра.
К каким юрисдикциям у российского бизнеса сейчас есть интерес? Где есть необходимость «выплеснуться» за территорию страны с точки зрения структурирования бизнеса, как наладить отношения в этих юрисдикциях без глобальной международной поддержки через фирмы-партнеры или ассоциации?
Даже если мы говорим о международных глобальных юридических фирмах, мало кто отдает себе отчет, что нет ни одной юридической фирмы на земле, которая бы присутствовала везде. То есть это всегда вопрос компромиссов, вопрос важности конкретного рынка для конкретного бизнеса. И на этом рынке компания будет искать юридическую поддержку.
Сейчас, после событий последнего времени, бизнес переоценивает рисковую составляющую, связанную с продолжением операций в тех или иных странах. И это нормальная реакция на изменение среды, изменение отношения среды к бизнесу, происхождению капитала. Поэтому, конечно же, для многих наших клиентов с серьезными международными операциями мы начали смотреть в места, куда раньше не заглядывали. Ведь бизнес очень рационален и прагматичен, он будет выбирать путь наименьшего сопротивления или наиболее очевидные, лежащие на поверхности решения. Сейчас многие из таких решений как бы за пределами зоны доступа.
Идеального направления, через которое российский бизнес мог бы действовать на международных рынках, не существует. В конечном счете любой выбор — это компромисс.
Мы сейчас делаем достаточно сложную работу: пытаемся получить предсказуемость коммерческого и правового результата в ранее не раскрученных экзотических местах. Сейчас все находятся в этом исследовании. Есть ответы очевидные, и, как любые очевидные ответы, они зачастую оказываются не самыми верными.
В последние годы много говорили о том, что настоящий юридический консультант должен быть бизнес-партнером для своего заказчика. Текущая турбулентность сохранила этот подход или, напротив, консультанты сделали шаг назад и сказали: «Мы можем дать вам некоторые советы, но вот риски выросли и решение за вами»?
Далеко не каждый может быть таким бизнес-консультантом. Это требует опыта, определенной профессиональной смелости. Таких «корпоративных юристов», которые хотят и могут понять бизнес клиента, поставить себя на его место и готовы помогать принимать коммерческие решения и даже в некотором смысле разделять ответственность за эти решения, — их всегда было меньшинство. И они-то как раз самые успешные.
Намного проще, конечно же, поделиться аналитикой, обозначить риски и оставить это на откуп растерявшемуся клиенту. Это проще, но это не помогает выстраивать долгосрочные доверительные отношения.
Заглянем немного в будущее. Как вы оцениваете перспективу, что на юридическом рынке по-другому распределятся роли между инхаусами и консультантами, что все больше и больше корпораций и компаний постараются сделать инхаус?
Многие крупные русские корпорации тестируют эту идею уже несколько лет и пытаются создать внутри полноценные юридические службы, чтобы закрыть все вопросы, которые стоят перед корпорацией. Я, честно говоря, в эту идею не очень верю.
Я считаю, что задача внутренних юридических служб не в том, чтобы быть всеядными — это на самом деле очень сложно. И, мне кажется, не совсем рационально.
Я абсолютно убежден, что если мы сохраним рыночную экономику — за что я выступаю, как сторонник радикальной либерализации экономических процессов, — вместе с рынком будут достаточно успешно развиваться национальные игроки в индустрии юридического консалтинга. И все будет хорошо.
Мы занимаемся юридическими вопросами 24/7, и при этом я не могу утверждать, что моя команда — хотя мы достаточно широкого профиля фирма — можем делать все. То, что нужно закрывать с точки зрения юридистики внутри корпорации, очень часто вообще не поддается исчислению. Поэтому, с одной стороны, я верю в специалиста широкого профиля как в идеологию, с другой — не очень верю, что большая корпорация в состоянии все юридические вопросы решать силами внутренних юристов. Это не совсем рационально.
Я верю в разумную специализацию, в правильно организованные процессы «подтягивания» опытных юристов извне и в правильное отношение к вопросам бюджетирования. Я всегда призывал своих клиентов не бояться и не стесняться тратить деньги на хороших юристов, хотя чуть более сложная задача — найти этого хорошего юриста.
Насколько сейчас вообще на рынке консалтинга хватает сильных специалистов?
Для моей индустрии это всегда была сложная задача — найти сильных юристов. Сейчас эта задача усложнилась. Мне кажется, этому есть несколько причин. Какое-то количество людей решило уехать, а из тех, кто остался, не все смогли запуститься на полноценной платформе, которая давала бы клиентам комфорт. Не у всех есть человеческий ресурс, чтобы справляться с новыми задачами и вызовами.
Юридическое образование в исполнении многих российских вузов достаточно качественное, но оно не прикладное. Поэтому мы какое-то время назад приняли очень важное для нас решение: долго и тщательно отбирать молодежь для работы у нас, а потом по-настоящему инвестировать в их развитие. И статистика показывает, что эта молодежь от нас уже не уходит. Это единственный реальный способ воспитать юристов высокого уровня, тех, за которых клиенты будут готовы платить хорошие гонорары.
В этом смысле наша задача сейчас не меняется, и мы, посовещавшись, решили, что будем следовать той же идеологии. Это очень большие затраты с нашей стороны, но другого способа сформировать качественную команду мы пока не видим.
Партнер юридической фирмы такого масштаба часто ведет переговоры с руководителями крупных компаний, и вряд ли в это момент он описывает «почасовку» или образование своих младших юристов и стажеров. Скорее всего, он делает такое некое ценностное предложение. Можно ли сейчас сформулировать это ценностное предложение «Никольская Консалтинг»?
Мы, наверное, про сохранение — и этим я по-настоящему горжусь — корпоративной культуры, которую мы выстраивали последние 15–20 лет: поддержание идеи и идеологии выстраивания максимально доверительных отношений с нашими клиентами. Желание делить с клиентами вызовы современности и помогать отвечать на эти вызовы.
Вернусь к своей любимой теме про поддержание качества команды, поскольку это, наверно, в нашей профессии вопрос номер один. Это люди, которые не просто профессионально подготовлены, а которые умеют и могут создавать ощущение и атмосферу комфорта и доверия у наших клиентов. То, чего последнее время не очень хватает.