От сервисной функции к бизнес-партнерству: как «Циан» поменял роль юридической команды
У юридической функции есть ловушка: можно отлично научиться обслуживать бизнес и при этом не стать его партнером. Юристы отвечают на запросы, соблюдают сроки, готовят документы, предупреждают о рисках. Бизнес получает сервис, а Legal, юридическая функция компании, — все больше запросов. В какой-то момент выясняется, что команда работает на пределе и все равно не успевает за скоростью бизнеса.
В этой точке я оказалась в 2024 году, когда пришла в «Циан» и возглавила юридическую функцию. Компания быстро росла, параллельно проходила корпоративную реструктуризацию, многие процессы выстраивались заново. Юридическая команда работала в знакомом быстрорастущим компаниям режиме: срочные задачи, много ручной работы, незавершенные процедуры.
Парадокс проявился довольно быстро. Команда была загружена, но значительная часть задач не требовала экспертизы юриста: время уходило на рутину, а бизнес не всегда получал от Legal то, чего ждал. Внутренний клиент говорил о недостатке проактивности и о том, что юристы выглядят формалистами — говорят на сложном языке и в первую очередь видят риски, а не возможности. Это стало сигналом: проблема не только в скорости процессов, менять нужно саму роль функции.
Начать с аудита, а не с технологий
Первым шагом стал внутренний аудит юридической функции: мы посмотрели на процессы, распределение ролей и на то, куда команда тратит время. Параллельно опросили внутренних клиентов, чтобы понять, совпадает ли наше представление о качестве работы Legal с тем, как его видит бизнес. Это оказалось принципиально: функция часто считает, что работает хорошо, просто потому, что закрывает много задач. Но количество закрытых задач не равно созданной ценности.
Затем мы впервые провели стратегическую сессию всей командой. Этап получился непростым: команда была загружена текущей работой, а руководитель предлагал остановиться на два дня и обсудить стратегию, польза от которой на старте выглядела неочевидной. Приходить с готовой стратегией я сознательно не стала — люди должны были сами сформулировать, что их не устраивает и что они хотят изменить. Это требовало времени: нужно было дать возможность высказаться и показать, что инициатива не исчезнет через месяц.
Один из вопросов команде звучал просто: «Как вы себя чувствуете? Оцените состояние по шкале от одного до десяти». Средняя оценка составила 3,5. Эта цифра говорила не о профессиональном уровне юристов — с ним все было в порядке. Она отражала состояние команды: насколько люди чувствуют себя эффективными и вовлеченными, понимают ли, куда движется функция. После этого разговора ситуация начала меняться, и через два дня перед нами стояла уже другая команда — с идеями и готовностью двигаться вперед.
Отсюда первый вывод: иногда руководителю нужно не дать команде правильный ответ, а создать условия, в которых она сама задаст себе правильные вопросы.
Отказ от трансформации сверху вниз
После сессии большую программу изменений с жестким планом внедрения мы строить не стали, а распределили ответственность внутри команды. Работу организовали в кругах, и любой сотрудник мог предложить инициативу и взять ее в работу. Единственное ограничение: лидером изменения не мог стать руководитель функционального направления Legal. Так мы проверяли, готова ли команда самостоятельно вести изменения, а не ждать указаний.
Решения принимали коллективно и обсуждали прогресс на общих встречах. Роль руководителя сводилась к поддержке инициатив, помощи с ресурсами и продвижению изменений за пределами юридической функции без микроменеджмента. Это был сознательный выбор: если руководитель остается единственным владельцем трансформации, функция меняется на время, а если ответственность несет команда, изменения имеют шанс закрепиться.
У подхода был очевидный недостаток: отдельного времени на трансформацию мы не получили. Все изменения шли параллельно с основной работой. В начале в функции работали 13 человек, бюджета на трансформацию не было, единственным внешним ресурсом стал консультант для стратегической сессии. В процесс мы вовлекли IT, бухгалтерию и другие подразделения. Это замедляло изменения, но давало эффект: каждое решение сразу проверяла реальная работа. Мы не строили идеальную модель на бумаге, а меняли ее прямо в эксплуатации.
Технологии оказались следствием, а не началом
Одним из направлений трансформации стала автоматизация. Мы создали базы знаний, автоматизировали отдельные корпоративные процедуры, начали использовать ИИ для первичного анализа документов, запустили Legal-бота. Довольно быстро выяснилось, что автоматизация — не начало трансформации, а ее следствие. Если автоматизировать плохо устроенный процесс, получится плохо устроенный автоматизированный процесс. Поэтому сначала мы смотрели, где вообще нужно участие юриста, и только потом решали, можно ли процесс автоматизировать.
Legal-бот оказался полезным инструментом: к нему можно обратиться, когда нужно быстро найти проект документа и нет смысла отвлекать коллегу. Есть и обратная сторона — создать инструмент проще, чем добиться его системного использования, и идеального ответа на вопрос, как обеспечить регулярное использование таких решений, мы пока не нашли. Практика показала и другое: даже при хорошей базе знаний и ИИ-инструментах в какой-то момент человеку нужен человек. Технологии не заменяют юридическую экспертизу, их задача — убрать рутину, сократить время на поиск информации и освободить юриста для работы, где нужны опыт, суждение и понимание бизнес-контекста.
Самый сложный вопрос: нужен ли здесь юрист?
Ярче всего эта логика проявилась в договорной работе. Изначально мы хотели ускорить прохождение договоров через Legal, но после аудита стало понятно, что этого недостаточно: мы увидели повторяющиеся договоры и стандартные условия, где участие юриста не меняло результат. Тогда вопрос изменился. Не «как заставить юриста быстрее проверять договор», а «нужно ли юристу вообще его проверять». Мы начали стандартизировать договорную базу, автоматизировать отдельные этапы и выводить юристов из процессов, где они не создавали дополнительной ценности.
Здесь мы столкнулись с сопротивлением, прежде всего со стороны смежных подразделений, которые тоже участвуют в договорном процессе. Логика понятная: если раньше договор проверял юрист, почему теперь его участие не требуется и кто возьмет эту работу на себя? Мы объясняли, что не убираем контроль ради экономии времени, а перераспределяем экспертный ресурс туда, где он нужен. Стандартный договор должен проходить максимально короткий путь, а юрист концентрируется на нестандартных условиях, существенных рисках и сложных сделках.
Исключить Legal из всех процессов не получилось — иногда это невозможно из-за устройства корпоративных и учетных систем. В таких случаях мы ищем компромисс: если договор соответствует утвержденному шаблону и не содержит изменений, юрист максимально быстро пропускает его дальше, а параллельно мы продолжаем думать, как изменить сам процесс.
Отсюда еще один вывод: не все проблемы решаются сразу и не все решаются технологиями. Иногда нужно принять несовершенное, но более эффективное промежуточное решение и двигаться дальше.
Главным результатом стали не цифры
Первый цикл изменений занял около трех месяцев, после чего трансформация превратилась в постоянную работу функции. Через некоторое время мы повторно оценили состояние команды: показатель вырос с 3,5 до 8,5 из 10. Важнее самой цифры оказалось изменение поведения людей. Юристы стали чаще приходить не с проблемой, а с предложением решения, появилось больше инициатив снизу, выделились лидеры изменений, и далеко не всегда руководители функциональных направлений.
Менялась и культура взаимодействия с бизнесом. Legal стал подключаться к обсуждению задач на более ранней стадии, когда еще можно повлиять на решение, а не только оценить его юридические последствия. Это и есть бизнес-партнерство: не просто быстро ответить на запрос и дать качественное заключение, а понять, чего бизнес хочет достичь, и вместе найти способ сделать это с учетом юридических ограничений.
По итогам опроса внутренних клиентов top box удовлетворенности юридической функцией вырос до 69%, суммарный позитивный показатель достиг 91%, а в 2025 году мы победили в конкурсе «Лучшие юридические департаменты». Цифры и награда — следствие, а не цель трансформации. Главное изменение произошло внутри команды: трансформация перестала быть проектом руководителя и стала частью ежедневной работы.
Что можно посоветовать другим командам
Начинать стоит не с покупки новой технологии — порядок шагов важнее набора инструментов.
Аудит. На что юристы тратят время? Какие процессы действительно требуют юридической экспертизы? Где Legal создает ценность, а где просто исторически встроен в процесс? Что думает об этом бизнес?
Честный опрос внутренних клиентов. Обязательно с открытыми вопросами: именно они часто дают больше информации, чем итоговая оценка удовлетворенности.
Отказ от попытки изменить все сразу. Искусство маленьких побед работает: когда команда видит, что конкретное изменение упростило ее работу, появляется энергия для следующего шага.
Свобода и ответственность для команды. Если все изменения придумывает руководитель, он же становится их главным ограничением. Нам удалось увидеть лидеров, которых сложно обнаружить в рамках обычной организационной структуры.
Ответ на самый сложный вопрос: какую работу юридическая функция должна перестать делать? Проще автоматизировать существующий процесс, чем признать, что юрист в нем не нужен. Проще внедрить новый инструмент, чем изменить привычку команды. Проще написать регламент, чем договориться о новой модели взаимодействия с бизнесом. Но именно эти решения определяют, станет ли Legal бизнес-партнером.
Конечной точки у такой трансформации нет: всегда найдется следующий процесс, который можно упростить, следующий инструмент, который стоит попробовать, и следующая зона ответственности, которую нужно пересмотреть. Поэтому трансформация Legal не проект по автоматизации и не проект по повышению эффективности. Это постоянный управленческий выбор: какую роль юридическая функция хочет играть в компании. Можно оставаться хорошим сервисом, а можно стать партнером, который понимает бизнес, участвует в принятии решений и помогает компании двигаться быстрее. Мы выбрали второй путь.