Комплексная литигация: как управлять сложным спором и не терять контроль над конфликтом

Менеджмент сложных споров, или комплексная литигация, — это управление конфликтом, который не ограничивается одним судебным процессом. В таком споре могут параллельно идти российский процесс, иностранные разбирательства, международный арбитраж, банкротство, уголовно-правовой контур, обеспечительные меры, переговоры, исполнение решений, работа с регуляторными или санкционными рисками. Партнер Saveliev, Batanov and Partners Сергей Коновалов называет ключевой особенностью таких споров то, что действия в одном треке могут напрямую повлиять на позицию сторон в другом. Поэтому комплексная литигация требует не набора отдельных процессуальных решений, а единой стратегии управления конфликтом.

Такие проекты существовали и раньше, но долго оставались скорее исключением верхнего сегмента юррынка: они возникали вокруг крупных активов, корпоративных конфликтов и трансграничных сделок, говорит Коновалов. После 2022 года перестройка делового и правового ландшафта ускорила тренд на многослойность конфликтов. Причину такого перелома юристы видят и в изменении роли судебного спора — он все реже сводится к подготовке процессуальных документов, представительству в суде и работе с приставами. Из-за переплетенности крупного и среднего бизнеса стороны конфликта часто связаны в вопросах, которые важнее суммы иска, подчеркивает партнер Art De Lex Артур Зурабян. Поэтому развитие одного спора может поставить под риск более значимые активы или даже само существование бизнеса одной из сторон.

Дополнительный фактор — расширение роли государства и госкомпаний. В таких делах приходится оценивать не только судебные перспективы, но и возможную реакцию регуляторов, правоохранительные риски и последствия для бенефициаров. Зурабян обращает внимание, что спорить с государством и госкомпаниями опасно не только из-за возможных GR-ресурсов, но и из-за системы сдержек и противовесов, в которой живет современный серьезный бизнес. «На каждый крупный капитал есть какая-нибудь приватизационная, околокоррупционная или иностранно-агентская история, которая может резко привезти к утрате бизнеса», — подчеркивает эксперт.

Крупный бизнес все лучше понимает ценность такого подхода, особенно если уже сталкивался с параллельными процессами в разных юрисдикциях или треках. Для клиента важно видеть не набор отдельных поручений консультантам, а управляемый проект, в котором каждый процессуальный шаг соотносится с общей стратегией.

При этом крупный иск сам по себе еще не делает дело комплексным, поясняет Коновалов. Такой менеджмент нужен, когда спор развивается в нескольких направлениях, а действие в одном процессе влияет на другие. Партнер, руководитель практики разрешения споров и нефтегазовой практики Delcredere Антон Демченко предлагает смотреть и на количество интересантов, число споров и потенциальные риски для бизнеса или отрасли, чтобы определить потребность в комплексной литигации. Зурабян добавляет к этим критериям участие государства или госкорпораций, разные интересы подразделений внутри компании, банкротные или субсидиарные риски.

Чаще всего комплексная литигация нужна в спорах с трансграничным элементом. Российский процесс в таких делах приходится соотносить с иностранными разбирательствами, арестом зарубежных активов, исполнением решения за рубежом и антиисковыми запретами. Победа в одном треке может не дать нужного результата: например, решение, полученное в России на основании ст. 248.1 АПК («Исключительная компетенция по спорам с участием лиц, в отношении которых введены меры ограничительного характера»), иногда сложно или невозможно исполнить за рубежом. Зурабян также приводит в пример конфликты вокруг российских активов ушедших и еще уходящих иностранных компаний: в них пересекаются право, интересы государства и «разумное желание позволить сохранить лицо уходящему иностранному бизнесу, чтобы не вынуждать его обрубать отношения с Россией навсегда».

При этом иностранный контур может проявиться уже после начала спора.

Глобализация активов, международные цепочки поставок, структурирование российского бизнеса через иностранные компании, а также санкционные ограничения привели к тому, что даже спор между двумя российскими резидентами может иметь критические последствия за рубежом — арест или утрату зарубежных активов либо отказ в реализации прав кредитора в иностранной юрисдикции. В такой ситуации стратегия ведения российского судебного разбирательства должна быть комплексной и подчинена задаче признания его итогов за рубежом.

Один из примеров сложного спора — конфликт «Русхимальянса» с Linde. Основной спор возник из контракта на строительство комплекса в Усть-Луге: российская компания взыскивала с подрядчика аванс, проценты и убытки. Затем появился международный контур: Linde начала разбирательства в Гонконгском арбитражном центре и Высоком суде Гонконга, а «Русхимальянс» добился в России антиискового запрета на их продолжение. Параллельно шли споры с банками-гарантами, которые отказались платить после срыва проекта. Позже российские суды выдали антиисковые запреты уже против банков.

А в споре ВТБ с OWH SE российское требование о взыскании долга столкнулось с оговоркой о разбирательстве в Гонконгском арбитражном центре, после чего появились российский антиисковый запрет, встречный запрет суда Гонконга против ВТБ и жалоба в КС на «санкционные» нормы АПК.

В делах Google и российских СМИ спор о блокировке ютуб-каналов тоже вышел за пределы первоначального требования — к нему добавились астрент, банкротство российской «дочки», попытки исполнить российские решения за рубежом, аресты активов в иностранных юрисдикциях и встречные запреты. Еще один пример — спор Wintershall Dea с Россией. Немецкая компания инициировала арбитраж из-за бывших российских активов и проектов с «Газпромом», а Генпрокуратура добилась российского антиискового запрета. После чего суд Дубайского международного финансового центра запретил России продолжать процесс в АСГМ, а российский суд взыскал с Wintershall Dea, ее юрфирмы и двух арбитров по €7,5 млрд за нарушение запрета.

Комплексными становятся и классические корпоративные конфликты. По словам Коновалова, формально такой спор может выглядеть как требование о взыскании убытков, но одновременно включать истребование документов, обеспечительные меры, уголовно-правовые заявления, переговоры или процессы за рубежом. К этой же группе относятся споры из коммерческих контрактов с международным элементом, дела о солидарной ответственности компаний группы или связанных лиц и взыскание дебиторской задолженности, если оно сопровождается десятками процессов против должника, поручителей и связанных компаний.

Так, конфликт Baring Vostok и «Финвижн» вокруг банка «Восточный» формально касался опциона на 9,99% акций. Но одновременно шли споры о контроле, обеспечительных мерах в отношении акций, допэмиссии, английском контуре и уголовном деле против основателя Baring Vostok Майкла Калви и других фигурантов. В конфликте вокруг Petropavlovsk корпоративный спор о смене управления затронул сразу несколько «дочек» группы. Суды рассматривали связанные дела о «Покровском руднике», «УК „Петропавловск”», «Албынском руднике» и «Маломырском руднике», где речь шла об обеспечительных мерах и запретах менять уставы и органы управления.

В спорах о национализации активов процессы устроены иначе — там больше публично-правового и постсудебного контура. В деле Raven Russia иск Генпрокуратуры сопровождался вопросом о стратегическом статусе активов, иностранном контроле, а еще передачей складских комплексов Росимуществу, торгами и в перспективе — международным арбитражем. Споры вокруг «Южуралзолота» по иску Генпрокуратуры обросли обеспечительными мерами, приостановкой торгов акциями, переходом контрольного пакета к государству, вопросами оферты для миноритариев и последующей подготовкой активов к продаже.

Управление сложным спором начинается с бизнес-цели, например: сохранить актив, взыскать деньги, усилить переговорную позицию, снизить репутационные риски или защитить группу компаний от каскадных последствий конфликта. Коновалов выделяет в таком менеджменте несколько элементов.

Первичная диагностика и построение модели конфликта. Нужно понять, кто участвует в споре, какие интересы у сторон, какие активы находятся под угрозой, какие процессы уже идут и какие могут возникнуть в будущем. По сути, юристы собирают карту конфликта, просчитав точки возможностей, уязвимостей и возможные сценарии.

Постановка целей и подготовка дорожной карты. Команда должна понять не только формальную правовую позицию клиента, но и его реальную бизнес-цель. Для каждого этапа определяются задачи, сроки, ключевые действия, ответственные лица, бюджет и риски. При этом все направления нужно согласовать между собой, чтобы действия в одном процессе не создавали проблем в другом.

Управление доказательствами. Важно создать единый архив, определить доказательственные приоритеты, синхронизировать позиции и обеспечить контроль за тем, какие документы используются на каждом этапе. Один документ, раскрытый или интерпретированный вне общей стратегии, может создать проблемы сразу в нескольких процессах.

Постоянный контроль за стратегией и ее переоценка при необходимости. Комплексный конфликт редко развивается линейно. Появляются новые обеспечительные меры, встречные иски, изменения в переговорной позиции сторон. Поэтому стратегия должна стать не статичным документом на старте проекта, а системой управления конфликтом.

Формирование и координация междисциплинарной команды. Комплексные конфликты требуют участия юристов разных специализаций, экспертов, оценщиков, PR-советников, локальных команд в иностранных юрисдикциях. Состав команды может меняться в зависимости от этапа конфликта, но каждый участник должен понимать не только свою роль, но и то, как его работа встроена в общую стратегию.

Когда в споре фигурирует трансграничный элемент, собрать единую команду критически важно. По словам Кудрявцевой, это помогает синхронизировать правовые позиции, выстраивать единую доказательственную базу, учитывающую стандарты доказывания разных правопорядков, избегать конфликтующих судебных актов и процедурных изъянов, которые могут помешать признанию итогов судебного разбирательства в целевой юрисдикции.

В таких проектах важно, чтобы кто-то «держал» всю архитектуру спора и понимал, как действия в одном направлении повлияют на остальные, добавляет соруководитель судебно-арбитражной практики ЕПАМ Валерий Еременко. Это, по его словам, главная сложность и определяющий фактор успеха. Поэтому большие кейсы требуют опытных команд, которые могут быстро собрать под проект специалистов в нужных областях права, а не просто группу юристов общего профиля. Не менее важен и подбор локальных консультантов и экспертов. В сложных спорах могут понадобиться специалисты с финансовыми, оценочными, форензик- или PR-компетенциями, а еще юристы в иностранных юрисдикциях, например в Великобритании, на Кипре, Британских Виргинских Островах и других площадках, говорит Коновалов. При этом при выборе иностранных консультантов недостаточно смотреть только на рейтинги. Важны релевантный опыт, готовность работать в рамках единой стратегии, скорость реакции и способность учитывать последствия своих действий для других процессов. В комплексном конфликте сработанность, доверие и единое понимание стратегии часто важнее формального статуса «звездного» консультанта.

Юристы отмечают, что запрос на такие команды будет расти. По словам Коновалова, конфликты вокруг крупных активов становятся все более многослойными, а споры «почкуются» и чаще выходят за рамки одного судебного процесса. Особенно востребован такой подход будет в корпоративных конфликтах, банкротствах, санкционных и трансграничных спорах.

Но рост спроса не означает, что на рынке уже хватает таких компетенций. Сильных литигаторов и специалистов по отдельным направлениям много, а команд, которые умеют вести комплексный конфликт как единый проект, меньше, говорит Коновалов. Для этого нужны не только процессуальные навыки, но и стратегическое мышление, проектное управление, международная координация и опыт подобных конфликтов. Зурабян тоже отмечает, что почти любая юрфирма заявляет об опыте в этой сфере, но специалистов, готовых полноценно управлять сложными проектами, сравнительно мало. Еременко связывает дефицит таких команд с уровнем требований: в спорах такого калибра нужны навыки управления крупными проектами, доступ к экспертам в разных областях права, понимание экономики конфликта и специфики бизнеса.

Главная ошибка — вести сложный спор как набор отдельных задач: подать иск, провести переговоры, найти иностранных консультантов и заняться банкротством. В такой конструкции никто не отвечает за общий результат. Управляющий партнер московского офиса, соруководитель судебно-арбитражной практики АБ ЕПАМ Денис Архипов называет это критичным просчетом в подходе: в сложном споре тактически верные решения вне общей стратегии ведут к ухудшению позиций. Еще одна ошибка — поздно подключать узких специалистов. Комплексный подход нужен с начала проекта, иначе выбранную траекторию сложнее контролировать.

Демченко тоже считает ключевым начальный этап. По его словам, основная ошибка — попытка сэкономить время и деньги в начале разбирательства. В крупном конфликте лучший результат получает тот, кто быстрее начинает работать с профессиональной командой.

Делать ставку только на победу в суде — это неправильно. Это далеко не всегда самоцель. Важен акцент на оптимальном результате для конкретной ситуации или конкретного бизнеса, а это часто не сводится к решению суда. Иногда это обеспечительные меры, мировое соглашение, сохранение актива или усиление переговорной позиции.

Поэтому судебный процесс часто идет вместе с переговорами о мировом соглашении, реструктуризации и сегментации кредиторов с учетом размера требований. Особое место здесь занимают процессуальная активность и готовность к компромиссу. «Иногда первый выигранный спор снижает аппетиты кредиторов и меняет переговорную динамику, а иногда первое мировое соглашение запускает цепную реакцию и становится ориентиром для урегулирования остальных требований», — подчеркивает Коновалов.

В таких конфликтах внешний менеджер спора может выполнять и медиативную функцию. Зурабян отмечает, что такой консультант не воспринимает конфликт через субъективно-эмоциональную призму, как это часто происходит с собственниками бизнеса. Коновалов описывает похожую роль как «рациональный фильтр» между эмоцией конфликта и бизнес-целью клиента. Задача консультантов — не предложить максимально агрессивный набор процессуальных действий, а проверить, ведет ли такая стратегия к результату. Иногда выгоднее не эскалировать дальше, а усилить позиции и перейти к переговорам в подходящий момент.

Часть ошибок связана с внутренним устройством компании клиента. Зурабян говорит, что бизнес часто опирается на точку зрения одного профильного подразделения. Юридический блок может стремиться выиграть дело и недооценивать публично-правовые риски, связанные с GR-ресурсами оппонента. M&A команда может быть сосредоточена на расширении бизнеса и не учитывать корпоративные или банкротные последствия сделки. В результате конфликт оценивают не в масштабе всего бизнеса, а через задачи одного направления.

Даже сильная внешняя команда не снимает последний риск — влияние позиции собственника.

По опыту своих прошлых побед бенефициар привык опираться исключительно на собственное мнение или мнение доверенных лиц и личные отношения с теми людьми, с которыми он взаимодействовал ранее в публично-правовой сфере по профилю деятельности бизнеса. Но российские реалии таковы, что нужно учитывать много других обстоятельств и их игнорирование может привести к фатальным для бизнеса последствиям.