От спасения бизнеса в кризис до выгорания: о чем еще говорили на Kazan Legal Week

Даниил Саблин, управляющий партнер «Сабатраст»: «Понять, что банкротство уже стоит на пороге, можно из нескольких источников: Федресурсу, ЕГРЮЛ, сведениям о взысканиях со стороны налоговой, базам исполнительных производств и ЕГРН. Рост кредиторской задолженности и падение выручки тоже должны стать сигналом для более внимательного анализа. Если предварительный анализ показывает, что компания уже движется к банкротству, первое, что нужно сделать, — зафиксировать результаты проверки на бумаге. Затем необходимо оценить возможность восстановления платежеспособности, проверить сделки на риск оспаривания, рассчитать срок подачи заявления должника и подготовиться к самой процедуре».

Кредиторы — это партнеры, то есть лица, связанные с должником единым экономическим интересом: контрагенты, кредитные организации и уполномоченные органы. При этом не все они остаются именно партнерами: для части кредиторов главная цель — получить деньги. Поэтому в переговорах важно показать три вещи. Первое — компания выявила и проанализировала причины дефицита денег, а сейчас эти причины уже не давят на финансовый результат. Второе — период снижения платежной нагрузки должен быть четко определен: стороны должны понимать, когда компания восстановит финансовое состояние и вернется к исполнению обязательств. Третье — должник должен показать готовность юридически оформить отсрочку и сделать все необходимое для урегулирования.

Мария Творогова, руководитель практики «Антикризис и банкротство» Лемчик, Крупский и Партнеры: «В деловой среде у нас укоренилось мнение, что банкротство — это всегда про ликвидацию, закрытие, оспаривание сделок, субсидиарную ответственность. Но банкротство может быть не только ликвидационной процедурой, но эффективным антикризисным инструментом. Если бизнес оказался в нестабильной ситуации, нужно подумать: может быть, банкротство сможет в том числе помочь преодолеть те сложности, с которыми он столкнулся».

Если у бизнеса нет основных средств и активов, а его ценность — в людях и контрактах, после входа в банкротство он, как правило, уже не может нормально работать. Такой бизнес технически проще перевести на другую компанию, но именно это часто становится основанием для претензий к собственникам, что создает высокие риски. В такой ситуации лучше договариваться до процедуры. А если у компании есть устойчивый круг контрагентов, производство, оборудование и заметная роль в своем сегменте, но она столкнулась с экономическими сложностями, банкротство может быть рабочим инструментом. 

Светлана Григорьева, юрист судебной практики «Иванян и пратнеры»: «Пункт 4 постановления Пленума от 17.12.2024 № 40 года говорит: даже если общество формально отвечает признакам несостоятельности, но в судебном заседании может доказать, что это временные затруднения, суд вправе отказать во введении процедуры. Судебная практика показывает, что эта норма применяется и работает. Поэтому, если первое заседание по делу о банкротстве не становится для должника сюрпризом и он приходит подготовленным, проблему можно решить уже на раннем этапе. А дальше заняться более созидательной и нужной для бизнеса задачей — восстановлением платежеспособности».

Топ-менеджмент часто строит карьеру через красивые должности. Но за красивым названием всегда идет ответственность. Визитка «член правления банка» открывает двери и вызывает доверие, но потом человек удивляется, что отвечает по долгам. А одно без другого не работает. При этом банковских работников сейчас защищать все проще, потому что в банке обычно есть доказательственная база: документы по должности, распределение полномочий, движение активов. Все это можно поднять, проверить, пересчитать активы и найти их. У других юрлиц такая система встречается гораздо реже.

Радмила Радзивил, к.э.н., арбитражный управляющий, член Совета МСО ПАУ, основатель и управляющий партнер Правый берег: «Главная рекомендация для собственников и руководителей бизнеса — действовать законно и добросовестно. Если компания больше не может работать, нужно идти в законную ликвидацию. Никогда не советуйте доверителям "слить" компанию или продать долю — это худшее, что можно сделать. Никогда не слушайте таких юристов. Важно вести себя добросовестно, активно участвовать в процессе и проверять контрагентов. Налоговая говорит об этом каждый день, и мы тоже постоянно об этом говорим».

Дмитрий Крахмалев, советник, адвокат «Монастырский, Зюба, Степанов & Партнеры»: «Короткий ответ на вопрос, как судиться с иностранцами: так же, как с российскими компаниями. Но эффективнее, на мой взгляд, идти через банкротство, потому что там работают презумпции. Эта практика есть и может быть полезна кредиторам по нескольким причинам. Первая — российские активы: у многих иностранных компаний они были, и не все с ними расстались. Вторая — иностранные активы: решение по делу о банкротстве проще признать за рубежом, чем обычное решение по ст. 248.1 или 248.2 АПК, потому что банкротство воспринимается как экономический спор, а не политическая мера. Кроме того, в банкротстве могут работать обеспечительные меры, а суды, по моему ощущению, сейчас внимательнее относятся к позиции российских кредиторов. Поэтому для российских кредиторов это рабочий инструмент».

В чем здесь межотраслевая конкуренция уголовного ареста и банкротства? Пункт 1 ст. 126 закона «О банкротстве» говорит: при введении конкурсного производства ранее наложенные аресты на имущество должника снимаются. Суть в том, что они должны сниматься автоматически. Для этого банкротство и задумано как экстраинструмент, который позволяет обходить ограничения обычных хозяйственных операций. Но в уголовном процессе арест может быть наложен не только на имущество подозреваемого или обвиняемого, но и на имущество у других лиц. И отменяется он актом лица или органа, в производстве которого находится уголовное дело, когда в этой мере отпадает необходимость. Не когда возбуждено дело о банкротстве, а именно когда отпадает необходимость. При этом и в ст. 126 закона «О банкротстве» прямо не сказано, что речь идет об уголовных арестах. Это и породило часть проблем. Поэтому сейчас главная задача законодателя и правоприменителя — найти баланс».

Анис Замонов, ведущий юрисконсульт Юрэнергоконсалт: «Агрессивные кредиторы — это отдельная проблема. Они используют банкротный механизм не для получения денег, а для давления на управляющего и других кредиторов. Инструменты могут быть разными: оспаривание торгов, необоснованные жалобы, затягивание продажи активов, оспаривание сделок не ради пополнения конкурсной массы, а как способ давления. Еще один вариант — фиктивные требования и попытка включить в реестр мнимую задолженность, чтобы получить контроль над процедурой. Главная проблема здесь — асимметрия возможностей. Агрессивный кредитор формально использует законные механизмы, но последствия ложатся на всех остальных. В итоге банкротство из механизма справедливого распределения превращается в поле для корпоративной борьбы».

Ермолаев Даниил, ведущий юрисконсульт Юрэнергоконсалт: «Важная кризисная точка — налоговые аресты, которые затем превращаются в залог в делах о банкротстве. Серьезной проблемой для практики стало, когда Верховный суд пересмотрел собственный судебный акт по новым обстоятельствам, оставил жалобу Сбербанка без удовлетворения и вернул налоговому органу статус залогового кредитора. В итоге доля незалогового имущества в банкротстве будет снижаться, потому что появился еще один потенциальный залоговый кредитор — налоговый орган. Он может наложить арест перед банкротством, а затем получить залоговый статус уже в процедуре. При этом такие действия нельзя будет оспорить как предпочтительное удовлетворение по ст. 61.3 закона "О банкротстве". Для незалоговых кредиторов это плохая новость: в 2025 году доля их погашения и так не превышала 8,5%, а дальше статистика может стать еще печальнее».

Главная тенденция в регулировании частного капитала, которую мы фиксируем в 2026 году, — это разворот владельцев крупных состояний в сторону российских инструментов структурирования. ЗПИФ, личные фонды, корпоративные договоры за последние два-три года прошли путь от экзотики до рабочих конструкций, к которым обращаются осознанно, а не от безысходности. При этом регулирование меняется быстрее, чем формируется устойчивая судебная и налоговая практика, — и это формирует новый профиль работы консультанта: структуру теперь приходится не просто построить, а постоянно обслуживать. Параллельно растёт значимость семейного и наследственного контура - нашим клиентам всё чаще нужен не один инструмент, а связка, которая защищает капитал в том числе от внутренних рисков семьи, а не только от внешних.

Марина Дубровская, старший партнер «Дубровская, Кузнецова и партнеры»: «Раньше для нас привычной и удобной юрисдикцией, считавшейся тихой гаванью была Швейцарии. Но в марте 2022 года объем замороженных российских активов в стране достиг $84 млрд. После этого Швейцария перестала быть даже на горизонте рукопожатной юрисдикцией. Для нас это абсолютно враждебная юрисдикция: она присоединилась к большинству европейских санкций против России, хотя не входит ни в ЕС, ни в НАТО. Поэтому единственное, что может связывать клиентов с этой юрисдикцией, — попытки оспорить решения, разморозить активы и спасать то, что уже там находится. Но точно не приносить в Швейцарию что-то новое».

ПИФ и личные фонды похожи только словом «фонд» и тем, что оба инструмента используют для структурирования активов крупных владельцев. Но задачи у них разные. ПИФ отвечает за управление активами, экономическую составляющую и независимый арбитраж. Личный фонд — за юридическую защищенность, наследственное планирование, защиту бенефициаров и правовую упаковку активов. Поэтому сегодня одна из самых универсальных структур для состоятельных клиентов — это союз личного фонда и паевого инвестиционного фонда. Личный фонд помогает выстроить правовую защиту и преемственность, а ПИФ — обеспечить профессиональное управление и экономический рост активов.

Ирина Кузнецова, управляющий партнер «Дубровская, Кузнецова и партнеры»: «Создать фонд для клиента — это одно дело, а понять, как он дальше будет работать на практике, — совсем другое. Мы видим, насколько агрессивным стало банкротное законодательство, насколько прозрачной становится судебная семейная практика и насколько урегулированы вопросы наследования. Поэтому консультировать клиента и структурировать активы в партнерстве с нотариусом можно только тогда, когда есть проработанные инструменты: хозяйственные общества, личное банкротство, большой массив практики по расторжению брака и разделу имущества».

При структурировании сделок с участием физлиц через ЗПИФ возникает вопрос: насколько исполнимы будущие условные обязательства перед покупателями. В прошлом году мы обсуждали это с двумя крупными управляющими компаниями. Они убеждали нас, что после сделки будут нести ответственность. Возможно, для прессы этого было достаточно. И формально по закону это действительно так: при недостаточности имущества отвечает имущество фонда. Но судебные прецеденты, которые мы изучали, показывают другое: после прекращения фонда ответственность возлагалась только по тем обязательствам, которые четко возникли в период его действия. Поэтому физлица в таких сделках — это достаточно экзотическая и неудобная для покупателя история. Стандартные пакетные решения часто к ним неприменимы, и покупателю нужна усиленная правовая защита.

Кирилл Маньшин, советник корпоративной практики Меллинг, Войтишкин и Партнеры: «В первые два-три года развития личных фондов об эффективном управлении говорили меньше, но сейчас этот вопрос выходит на первый план. В структуру личного фонда можно привлекать профессиональных участников рынка, работать со статусом квалифицированного инвестора, что важно для части клиентов. В целом полномочия можно настроить достаточно гибко и разделить их таким образом, что в управлении будут участвовать и выгодоприобретатели, и учредители, и профессиональные участники рынка — в зависимости от тех активов, которые передаются в фонд».

С юридической точки зрения преемственность нужно начинать с реестра активов. Многие собственники считают, что если у них есть документы, значит, реестр уже есть. На практике это часто просто коробка бумаг, из которой еще нужно понять, какие права существуют, где они оформлены и что нужно доделать. Дальше важно определить преемников и наследников — это часто разные люди. Нужно учитывать обязательные и супружеские доли, а также налоговые последствия, особенно если наследники, имущество и место открытия наследства находятся в разных юрисдикциях. И, конечно, нужно обсуждать сценарии с семьей и преемниками. Это некомфортно, но без такого разговора у всех потом появляются разные представления о том, как все должно было быть.

Никита Гладков, руководитель управления сопровождения М&А проектов «Трансмашхолдинга»: «При создании СП в другой юрисдикции сначала нужно оценить зрелость местного корпоративного законодательства. В странах бывшего СНГ оно часто находится примерно на уровне российского регулирования до реформы 2015 года: нет привычных инструментов корпоративного договора, опционов, заверений и гарантий. На практике эти конструкции все равно используют, но подчиняют местному праву. Поэтому главный вопрос — как они будут исполняться принудительно. Например, нельзя просто прийти к нотариусу и автоматически реализовать опцион, как в России. Еще один важный блок — выбор организационно-правовой формы. Здесь нужно учитывать количество участников, скорость принятия решений и корпоративные процедуры. В Египте, например, одна из форм требует заранее созывать собрание акционеров, направлять уведомления и подтверждать решения. Это сразу увеличивает сроки управления бизнесом».

Как минимум два раза в год совет директоров должен встречаться лично, физически. Люди должны находиться в одной комнате. Потому что в это непростое время периодически принятие решений не должно быть оторвано от некой психологической цепочки, которая есть, когда люди встречаются вместе. Когда опытные люди встречаются вместе, дискутируют какую-то сложную тему, они действительно коллегиально принимают решение, а не просто нажимают клавишу на клавиатуре.

Сейчас видно общий тренд на более ответственное отношение к миноритариям. Он проявляется в разных вещах: это и расширение круга косвенных и двойных косвенных исков, и возможность защищать интересы миноритариев в ситуациях, когда мажоритарий берет на себя ответственность, закрывает долг перед банком и рассчитывает получить имущество как ликвидационный остаток. Этот тренд во многом связан с тем, что суды стали активнее защищать миноритариев. И он настраивает компании на то, чтобы внимательнее относиться к их правам.

Риски бизнеса при получении господдержки вышли на новый уровень. Сейчас это уже не только ст. 159 УК о мошенничестве: все чаще вместе с ней вменяют ст. 210 УК о преступном сообществе. Проблема в том, что признаки преступного сообщества легко «накладываются» на любую долгосрочную и активную бизнес-модель. Компания давно создана, у нее есть управление, роли сотрудников, общее финансирование, рабочие чаты — и все это следствие может трактовать как признаки организованной группы или даже конспирации. И это самое опасное.

Кризис — это окно возможностей для M&A, но с новым юридическим мышлением. Совет директоров ускоритель или тормоз, разница определяется заблаговременно, не зависит от состава. Корпоративный конфликт дешевле предотвратить, чем разрешить. И субсидия. Если можешь не брать, то не бери.

Себя надо беречь и понимать, что эта нагрузка будет повторяться каждый день на повторе. Есть два варианта: либо ты не справляешься с этим, и тогда все заканчивается плохо, либо принимаешь, что это работа, а есть еще дом. У меня есть правило: утром я выхожу из дома, закрываю дверь — и все, я пошел на работу. Надел пиджак, галстук, и для меня это как форма. Она помогает отделить рабочее состояние от личной жизни.

Иван Веселов, партнер ALUMNI Partners: «Мы с коллегой поспорили о том, есть ли вообще в юридическом мире наживы и чистогана такое, может быть, наивное явление, как преданность. Или правильнее использовать маркетингово отшлифованное слово — лояльность. Но мне кажется, что лояльность определяется пакетом и заработной платой. Если другая фирма предложит больше, лояльность, в общем-то, можно купить и продать. А преданность — это то, что выстрадано. Это то, на что можно положиться в моменты, когда рядом нет более интересного предложения. За эти годы ты зарабатываешь не лояльность, а именно преданность».

Главная мотивация для моей команды — это, наверное, мой собственный пример. Я сама стараюсь вести себя так, чтобы команда понимала: главное для нас — результат, ответственность и приверженность своему делу. При этом у нас действительно собралась команда, которая любит не только юриспруденцию, но и само производство, завод. Мы реально работаем на конвейере: периодически бывают недели, когда мы выходим и по три-четыре часа в день стоим на линии вместо рабочих. Еще у нас есть негласное правило: если ты выполнил свою задачу, ты можешь быть свободен. Нет истории про то, что нужно обязательно задерживаться или приходить строго по часам. Если человек ответственно подходит к задаче и достигает результата, мы работаем на доверии

Алексей Никифоров, основатель «Юридического менеджмента»: «Навыки руководителя сегодня тоже меняются. Много лет мы считали, что в идеале нужно пойти на MBA и получить управленческие компетенции. Но сейчас этого уже недостаточно. Руководителю нужно перешагнуть через скепсис к психологам и психологическому образованию. Потому что именно эти навыки иногда системно поддерживают в сложных обстоятельствах: помогают говорить с командой, которая тоже находится под давлением. Сегодня руководителям приходится работать с более тонкими вещами. Поэтому, мне кажется, мы открываем новую эру обучения».

Юлия Кривопустова, основатель велнесс медиа organicwoman, дипломированный нейрокоуч, инструктор практик осознанности, рекламный агент российских медиа персон: «Главное сегодня — адекватность нервной системы. Когда сотрудники приходят на работу, они приходят всей своей нервной системой, и это уже нельзя не учитывать. Они приходят со своей тревожностью, недосыпами, неустойчивостью. И если компания этого не видит, она теряет деньги и людей. У человека накапливается напряжение, а потом он вдруг оказывается у конкурентов. Почему? Потому что ему кажется: если он поменяет декорации, то поменяет и внутреннее состояние. Причем сильнее всего истощает не разовый большой стресс, который мы уже как-то научились переживать, а ежедневная нагрузка: количество коммуникаций, мессенджеров, задач и писем. Именно эти микрозадачи каждый день выматывают сильнее всего».