Как защитить активы и сохранить контроль над бизнесом: о главном из корпоративного права в цитатах

На деятельность корпоративных юристов влияет много факторов: геополитическая обстановка, санкции, контрсанкции, разрывы международных связей, уход иностранцев и технологий, локализация на российском рынке. Все это влияет и на отношение инвесторов к тому, каким образом можно дальше привлекать средства. В этой сложной ситуации мы, юристы, помогаем компаниям не только выживать и привлекать капитал, но и развиваться дальше.

Иностранные структуры должны быть достаточно адаптивными. Они должны в любой момент проявить гибкость ввиду стремительно изменяющейся обстановки и санкционных условий, в которых мы живем. Нужно иметь возможность вытащить из сложного механизма любой поломанный кусок и заменить его новым, работающим. В частности, если какая-то юрисдикция перестает быть дружественной для инвестора или в корпоративном плане, должна быть возможность быстро ее заменить, провести переоценку точек присутствия бизнеса, посмотреть, где можно открыть новую компанию и безболезненно встроить ее в цепочку.

Государство — это не только источник льгот, но и возможный слой капитала. Партнерство с государством дает множество преимуществ: оно помогает снизить долговую нагрузку на проектную компанию, собрать нужное количество средств для привлечения старших кредиторов по более интересным коммерческим ставкам, снизить риски проекта, обеспечить устойчивость и масштабировать бизнес. При готовности участвовать в партнерстве нужно ставить вопрос не о том, как получить поддержку, а о том, как встроить эту поддержку в финансовую модель и корпоративную структуру, в стратегию масштабирования проекта.

Андрей Зеленин, старший партнер Lidings : «Особенности размещения цифровых акций заключаются в том, что нельзя размещать такие активы в акционерных обществах, которые уже выпускали обычные акции, и, соответственно, в публичных акционерных обществах. Поэтому единственный путь — это структурирование нового НПАО, которое прописывает возможность выпуска ЦФА и дальше проходит необходимое регуляторное согласование. Юристам нужно будет продумать всю архитектуру: как основное общество холдинговой компании относится к этой специализированной дочке, какие полномочия предоставлять акционерам, которые будут покупать цифровые акции».

Сейчас, в условиях отсутствия ликвидности и сложностей с получением денег, все чаще встречаются сделки, когда кто-то передает бизнес, а другой отдает ему, например, здание. У такого имущества разные моменты перехода прав. Тот, кто передает бизнес, беспокоится, что доли или акции он передаст, а здание может перейти очень поздно либо вовсе не перейти. Как мы решаем эту проблему? В первую очередь рекомендуем нотариальное удостоверение, даже если оно не требуется, залог встречного актива и жесткие санкции для стороны, передающей актив позже, если она не устранит препятствия для его передачи.

Ксения Михайлова, советник NEXTONS  : «При обнаружении конкретных юридических рисков меняется сама структура оплаты или сделки. Например, обнаружены налоговые риски на миллиард рублей за предыдущие три года. Помимо обязательства о возмещении имущественных потерь, можно предусмотреть отложенный платеж, чтобы не оплачивать эти риски сразу. Экономисты рассчитают, в какой пропорции распределить платежи на последующие периоды, например на четыре года».

В одном из дел покупатель, заплатив за таргет кредиторам, которые предоставили финансирование для строительства здания, с экономической точки зрения произвел те капитальные вложения, которые должен был осуществить таргет по своему инвестиционному соглашению. По сути, произошло замещение одного инвестиционного проекта другим инвестиционным проектом. Это повод для переговоров с администрацией зоны и закрепления этих изменений на бумаге. Но процесс небыстрый, требует изменения инвестиционных программ, бизнес-планов и их предварительного согласования.

Андрей Шевчук, советник корпоративной практики и M&A BetterChance : «Чтобы выход из сделки был безболезненным, вам нужны доказательства. Поэтому обязательно ведите переписку по электронной почте, а адреса закрепляйте в term sheet (соглашение о намерениях) либо в соглашении о ведении переговоров. Избегайте мессенджеров: в „Телеграме“ может стоять таймер на удаление сообщений либо кто-то удалит важное сообщение из общей переписки. Мы столкнулись с ситуацией, когда сообщение было удалено и в суде я не смог доказать, что мы уведомили контрагента о возможных убытках. Поэтому старайтесь переносить всю переписку в электронную почту».

Влада Чагинская, канд. юрид. наук, директор по правовому сопровождению инвестиционной деятельности «СИГНУМ»: «В сделках M&A нередко используется корректировка покупной цены. В основе этого механизма лежат установленные параметры бизнеса или проверка определенных показателей. Поэтому важно смотреть на формулировки оснований корректировки, порядок ее проведения и сроки предъявления требований. Например, если договор предусматривает двустороннюю сверку с подписанием дополнительного соглашения, незаинтересованная в перерасчете сторона может затягивать процесс. В зависимости от того, чьи интересы вы представляете, можно предусмотреть одностороннюю сверку с направлением уведомления второй стороне, с даты которого изменяется цена и возникает обязанность совершить платеж».

У нас нет законодательного регулирования, которое позволяет использовать номинальное владение. Тем не менее мы все прекрасно знаем, что номинальные акционеры, участники и директора существуют. По нашим наблюдениям, личный фонд в некоторых случаях эту проблему решает. Мы получаем законный титул на активы, которые принадлежат личному фонду, и не нужно строить бизнес на доверии к какому-то физическому лицу. Дополнительно мы получаем конфиденциальность и непрерывность использования активов и владения даже в случае смерти учредителя.

Владислав Лазуткин, старший юрист Orion: «Если у компании все хорошо, она будет долго взвешивать, нужны ли ей дорогие деньги от инвестора. Если привлекаешь деньги в капитал, ты делишься доходами и долей в бизнесе, а это бывает чувствительно. Многие говорят, что на венчурном рынке инвестиция представляет собой не просто финансирование, а некие smart money (умные деньги). И вот этот эффект smart приобретает очень большой вес для таких зрелых компаний. Соответственно, они смотрят, смогут ли инвесторы предложить им помощь в том, чтобы выйти на IPO, найти стратега, побороться за новых инвесторов, а также смогут ли принести новые связи или крупные контракты».

Александр Шалаев, партнер ELWI: «Когда мы думаем о разных инструментах минимизации рисков, в том числе ограничениях на сделки, мы представляем ужасного партнера, который нас может бросить в самый неподходящий момент. Но может так случиться, что мы как раз и будем этим уходящим партнером. Нужно вовремя подумать о том, как с этими ограничениями жить, потому что в совместном предприятии с относительным равенством сил партнеров такие положения зеркальные, их стоит сразу примерять на себя. Например, на сделки с аффилированными лицами, если предполагается реструктуризация».

Практикующие юристы постоянно сталкиваются с ситуацией, когда, несмотря на то что совместное предприятие дает возможность вместе запустить что-то новое, персональные интересы участников этого предприятия никуда не деваются. Зачастую эти интересы не похожи друг на друга, особенно спустя какое-то время. Возникают вопросы: как привести экономические ожидания партнеров в реализуемую систему прав и обязанностей, как распределить доли и что делать с компанией, когда стороны не могут договориться? Каждое новое решение, которое нужно принимать совместно, — это, возможно, паралич компании.

Тамара Адырхаева, руководитель управления сопровождения проектов дирекции по правовым вопросам ТМХ: «Структурирование совместного предприятия с иностранным элементом в дружественных юрисдикциях сталкивается с проблемой обеспечения обязательств самого предприятия. В этом случае классическая схема, когда местный банк выдает гарантию, а российский банк выдает контргарантию, не работает. Нам приходится предлагать многоуровневые схемы, где гарантии раскрываются по каскаду, задействуя 3–5 банков, что усложняет проект».

Совместное предприятие как инструмент содержит в себе некоторый потенциал, который еще не до конца оценен рынком. Например, доступ к ликвидности — это возможность разделить финансовое бремя между несколькими партнерами: средства, которых нет у одного партнера, возможно, есть у нескольких партнеров. Если риск слишком велик для одного, разделите его на части, и тогда он станет приемлемым. Соответственно, если в итоге предприятие принесет прибыль, ее следует разделить пропорционально тем рискам, которые каждая из сторон принимала.

Татьяна Бойко, советник практики слияний и поглощений и корпоративного права АБ ЕПАМ: «Важно помнить, что преимущественное право покупки — это сито с большими дырками. Есть высокие риски обхода его через различные другие структуры, поэтому важно его сочетать с согласием на любое отчуждение. Стоит отметить, что тенденция практики состоит в том, что суды все чаще признают и раскрывают злоупотребление, обход и, соответственно, применяет положение о преимущественном праве тогда, когда стороны пытались обойти его через другие структуры».

Кто реально управляет совместным предприятием? Ответ достаточно однозначный: топ-менеджмент и участник, который его назначает. Классическое распределение полномочий по назначению топ-менеджмента: операционный партнер назначает гендиректора, финансовый партнер назначает весь финблок, контрольный организационный аппарат и иногда начальника службы безопасности. Но и эта схема распределения прав назначения топ-менеджмента сохраняет определенные риски для участников.

Роман Жирнов, советник корпоративной практики Delcredere: «Федеральный орган исполнительной власти дает свои рекомендации, либо закон предусматривает право самому федеральному органу исполнительной власти обращаться с запретительными историями в отношении права на обратный выкуп. Это, безусловно, вторжение в частные договоренности и частные интересы, но здесь публичный элемент защиты экономического суверенитета начинает преобладать».

Артем Асоян, старший юрист Orion: «Для соглашений о неконкуренции есть особый инструмент. Можно обратиться в ФАС, чтобы она поделилась своим мнением относительно неисполнимости или несоответствия закону условий, определенных в соглашении. Это не ходатайство, которое подают при приобретении активов, а возможность получить позицию органа».

Глеб Базурин, старший юрист VK Partners: «В качестве альтернативы обязательственной сделке при структурировании существует стандартный нотариальный ДКП, где вместо двух дней на подачу в ФНС можно увеличить срок (два месяца, полгода — сколько угодно), в течение которого можно выполнить определенные условия и подтвердить их либо отказаться от сделки, а также опцион на заключение договора и предварительный договор под условиями. Также периодически на практике используют term sheet, в котором иногда квалифицируют обязывающие положения о намерениях как предварительный договор».

Инна Новикова, советник, адвокат VERBA LEGAL: «Когда мы говорим о конвалидации, то, как ни крути, мы говорим о добросовестности действий сторон и участников. У нас встречаются случаи, когда мажоритарии злоупотребляют своим положением и либо размывают миноритариев, либо ограничивают какие-то права в силу того, что им позволяет квалифицированное большинство либо большинство, которое есть по уставу. В обзоре практики 2025 года закреплен принцип, который я бы назвала принципом делового решения. То есть, формально принимая решение, даже если есть квалифицированное большинство, мы не ставим миноритария в позицию, где его доля просто может быть размыта без его участия».

На практике часто возникают вопросы, например когда мажоритарный акционер договорился с миноритарным о том, что решения по тем или иным вопросам принимаются в направлении, которое задает миноритарий. Безусловно, мажоритарный акционер должен голосовать так, как он зафиксировал в корпоративном договоре и иных документах. Но тем не менее его реальная воля может не соответствовать его волеизъявлению, потому что он может быть не согласен с тем или иным вопросом, но голосовать должен так, как договорились. И здесь возникают вопросы: можно ли оспорить это решение с учетом того, что его воля не соответствовала волеизъявлению? Это вопрос и теоретический, и практический.

Ольга Вишнякова, директор по работе с ключевыми клиентами Реестр-Консалтинг: «Банк России находится в процессе разработки нового положения об общих собраниях акционеров, и рынок на самом деле очень ждет этот документ. Все надеются, что будет какая-то конкретика, более подробно распишут моменты, касающиеся дистанционных заседаний. Либо появится перечень существенных технических неполадок, либо хотя бы критерии определения их существенности, которые могут повлечь признание таких собраний несостоявшимися».

Виктория Арутюнян, партнер ФБК Право: «Часто внутригрупповые сделки мы рассматриваем как перекладывание из одного кармана в другой. И оцениваем их как низкорисковые, обращаем на них с юридической точки зрения меньше внимания, чем следовало бы. Но сейчас мы видим практику, когда это перекладывание из кармана в карман на самом деле по-другому рассматривается судами, особенно когда речь идет о последствиях национализации бизнеса. Приходит новый собственник и начинает активно оспаривать сделки, которые были совершены в пределах срока исковой давности. И практика, скорее всего, будет меняться с учетом специфики нынешней рыночной ситуации».

Павел Анненков, советник, руководитель M&A практики Delcredere: «Штрафной опцион — это ультимативный способ защитить свои права, когда все остальное, неустойка и убытки, уже неэффективно и не достигает своей цели. Например, можно десять раз написать, что все обязаны голосовать за смену генерального директора. Но если этого никто не сделает, можно до бесконечности начислять неустойки. И единственным, наверное, действенным способом здесь будет штрафной опцион, когда ты просто забираешь контроль, назначаешь своего генерального директора и управляешь компанией дальше».

Одна из проблем — невозможность с точки зрения самого договора займа ограничить увеличение уставного капитала. Заимодавец рассчитывает, что он получит 5% уставного капитала, а потом оказывается, что уставный капитал уже увеличен и эти 5% превратятся в 2%. С другой стороны, есть риск принудительной конвертации, поскольку выбор исполнения остается за заимодавцем. Участники, изначально одобряя договор конвертируемого займа, уже понимают риск того, что они могут быть размыты, и потом ничего с этим сделать не могут.

Елена Шеломенцева, советник корпоративной практики и M&A ALUMNI Partners: «Раньше суды обращали больше внимания на нарушение процедурных моментов, то есть когда миноритария не уведомили о проведении собрания, когда что-то было не так с общим собранием. И вот как раз то, что сформулировал Верховный суд, — это те принципы, на которых сейчас начинает базироваться судебная практика. Один из них — отсутствие экономической обоснованности. Что это означает? Компания должна обосновать, зачем ей деньги. Нужно доказать конкретную цель — например, вложения в новый инвестиционный проект или необходимость рефинансировать огромный долг».

Евгений Степин, советник корпоративной практики и M&A BBNP: «Еще один механизм предотвращения корпоративных конфликтов предполагает использование ЗПИФ для квалифицированных инвесторов с инвестиционным комитетом. Когда партнеры решают войти в бизнес через ЗПИФ, они приобретают паи, а в ЗПИФ передают в оплату паев доли, акции. Таким образом, управляющая компания осуществляет функции акционера соответствующей целевой компании. В этом случае на инвесткомитет выносятся вопросы по голосованию, сделкам, избранию органов управления и так далее. Порядок голосования и форму для голосования можно написать любую, какую вам фантазия позволяет. Таким образом можно регулировать порядок принятия решений и предотвращать корпоративные конфликты в будущем».

Корпоративное взаимодействие с дочерними компаниями — это не только приобретение компании, но и последующее встраивание этой компании в группу. Мы задаем ключевые вопросы о том, в какой степени у нас идет интеграция. Вторая группа вопросов связана с тем, как распределяются полномочия между группой и приобретенной компанией. И третья группа касается того, как мы реализуем те синергии, которые закладывали на этапе сделки, какие KPI мы встраиваем в систему мотивации менеджмента и как мы проводим сверку того, что компания идет в заданном направлении. Цель всех этих вопросов — оптимизация структуры и процессов, эффективное использование капитала в рамках всей группы и решение болезненных вопросов, которые в приобретенной компании могут быть еще недостаточно развиты.

Марина Ильичева, канд. юрид. наук, руководитель корпоративного департамента «Инвитро»: «Перед юристами часто встает вопрос о том, как переместить ликвидность одной компании на ту, которой требуется такая ликвидность, не создав при этом дополнительных налоговых и юридических рисков. Существует несколько инструментов финансирования: заем, увеличение уставного капитала, внесение вклада в имущество компании, внутригрупповая продажа акций. Вклад интересен тем, что он позволяет декапитализировать компанию, но при этом никак не влияет на размер уставного капитала и долей».

Исторически сложившиеся критерии структурирования перевернулись. Те, кто благополучно выходил на зарубежные рынки, столкнулись с тем, что иностранные директора отказываются работать, а счета закрывают. Теперь приходится либо переводить все эти структуры в наши специальные административные зоны, либо думать о новых юрисдикциях и перебрасывать бизнес туда.

Виталий Рябцев, адвокат, советник Сотби: «Корпоративщики редко думают о том, что возврат реально выплаченного займа при признаках имущественного кризиса может быть чем-то нехорошим, поскольку деньги реально предоставлялись безналичным путем, были зачислены на счет и потрачены на хозяйственную деятельность, то есть ничего криминального не было. Но возврат при таких условиях расценивается как причинение вреда имущественным правам кредиторов. Деньги, скорее всего, отберут, а органы управления привлекут к ответственности. Но когда имущественный кризис уже раскрыт, тогда финансировать можно и не будет субординации очередности».

Многим компаниям приходится выстраивать работу, учитывая не только наши российские требования, но и иностранные. Выстраивание корпоративного управления и механизма принятия решений на практике становится главной проблемой. Иностранцы, которые подчиняются санкционным режимам, не готовы голосовать и одобрять решения. Поэтому в первую очередь мы стараемся заменить, добавить директоров, которые смогут принимать решения, а также оптимизировать корпоративные договоры и уставы путем отказа от прав вето и расширения полномочий российского менеджмента и генерального директора, чтобы как можно реже обращаться за корпоративным одобрением наверх.

Чернова Наталья, руководитель группы оказания юридических услуг Quattor: «Защиту бизнеса до сих пор воспринимают как реакцию на какую-то уже случившуюся проблему. Хотя на самом деле наша главная задача — это структурирование активов заранее, до того, как кризис наступил. Продумывать устав, положения об органах управления и политике компании, инвестиционные декларации и иные документы о правах и обязанностях органов нужно до кризиса, пока в компании все хорошо. При этом они должны быть не просто бумажкой, а действительно работающими документами. Простое правило: мы в машине пристегиваем ремни безопасности, когда садимся в нее, а не когда уже попадаем в аварию».

Грамотно выстроенная корпоративная структура работает даже в условиях конфликта. Недостаточно подготовить грамотный корпоративный договор, обложиться опционами, правильно написать уставы. Важно провести стресс-тесты, посмотреть на саму структуру, устранить противоречия в самой архитектуре бизнеса. Например, что произойдет, если вы завтра перестанете слышать друг друга? Может ли один партнер заблокировать управление деятельностью бизнеса?

Вячеслав Голенев, управляющий партнер Голенев и партнеры: «Ситуация дедлока, когда бизнес поделен 50 на 50 без каких-либо корпоративных документов, мертворожденная. В таких случаях юристам нужно работать больше с психологией и людьми, с жизнью, а не с бумагами, нормами и судебной практикой».

Артем Синев, старший консультант M&A и корпоративной практики O2-STREAM: «Миноритарных участников обязательно нужно слушать и уведомлять о собраниях, поскольку, если этого не сделать, они могут оспорить любое решение независимо от того, затрагивает оно их интересы или нет. Но есть лайфхак: пока суд не вынес решение по этому вопросу, можно принять новое решение, уже уведомив этого участника, и подтвердить им ранее принятое решение, и оно останется в силе».