Что делать с партнёром юридической фирмы, если он работает недостаточно эффективно? Можно игнорировать низкие показатели, но рано или поздно придётся принять меры. В противном случае низкая производительность труда может привести к серьёзным последствиям и для фирмы, и для ее сотрудников. Что такое неэффективность в юрбизнесе и как справиться с ситуацией, рассказывают американские и российские эксперты.
Чтобы объективно оценить эффективность работы юриста в юридическом консалтинге, лучше заблаговременно чётко прописать критерии оценки. "О недостаточной эффективности партнера можно говорить тогда, когда им не выполняются базовые правила партнерского договора, касающиеся деятельности всех партнеров. Это обычно определяется нижней границей планки по выручке, которую партнер должен показать в течение года", – объясняет Евгений Жилин, партнёр юридической фирмы "ЮСТ".
В крупных "рульфах" эта планка для долевых партнеров составляет сотни тысяч долларов в год. Однако если партнер не может преодолеть заявленный рубеж, это далеко не всегда говорит о плохой работе. Когда на недостижение показателей можно закрыть глаза, как поддержать не выполняющего норму юриста, а когда стоит расстаться с ним навсегда? Советуют российские и западные эксперты.
Недостаточно зарабатывающий – не всегда неэффективный
Недостаточная производительность – невыполнение норм, прописанных в партнёрском договоре, – может быть результатом целого ряда причин, с которыми есть возможность справиться — тренингами, честным разговором или гибким графиком, убеждены эксперты. "Первый шаг – диагностика того, что происходит, за которой следует определение верной стратегии", – говорит Дебора Кнапп, коуч для юристов и бизнесменов, управляющий директор Akina Corp, которую цитирует издание Law360. Ведь причина проблем – не только лень. Сложностей могут добавить недостаток нужных навыков, незнание собственных сильных сторон или перемены на рынке. "Волатильность в юридическом бизнесе довольно сильная, и если на фирме в целом она может сказываться в меньшем размере, то для отдельных партнеров доходность по проектам год от года может существенно разниться, иногда разница составляет кратную величину. Поэтому, опять же, если партнер в предыдущем году троекратно перекрыл планку по выручке, а в текущем "недобрал" 10 или 20 %, вряд ли стоит серьезно говорить о его неэффективности", – уверен Евгений Жилин.
Применять партнёрский договор лучше с осторожностью. "Партнерство – это не то же самое, что цех по производству молока, это прежде всего коллектив единомышленников, объединенных общими ценностями и устремлениями, и поддержание в этом коллективе правильной атмосферы является высшей ценностью для всех партнеров", – предупреждает Жилин. "Практически речь идёт о том, чтобы попросить уйти совладельца фирмы", – говорит о наихудшем сценарии Кент Циммерман, советник по стратегии юриндустрии Zeughauser Group.
Важны не только цифры
Не стоит торопиться жечь мосты с тем, кто на первый взгляд тянет фирму вниз, – важны не только количественные показатели. Кто-то из партнеров, например, "звезда" в работе с клиентами и проектами: в его портфеле заказов десятки и даже сотни проектов в год, и выручка может значительно превышать ту, которую приносят другие партнеры. Но означает ли это, что другие партнеры работают недостаточно эффективно? Совсем необязательно, уверен Евгений Жилин. "Эти партнеры могут также заниматься пусть меньшим объемом поручений, но, к примеру, вести более статусные и сложные дела, которые создают фирме положительную репутацию. Есть и те партнеры, которые преуспевают на почве маркетинговой и медийной активности. У них на ведение проектов остается значительно меньше времени, и, опять же, прямая выручка от их деятельности может быть ниже. Но медийная активность такого партнера все равно работает на всю фирму, и, по определению, такого партнера так же вряд ли можно считать менее эффективным", – убеждён он.
Однако если то, что партнёр не тянет возложенную на него нагрузку, очевидно, то полностью игнорировать снижение показателей не стоит. "Если недоработки хронические и тянутся не один год, стоит задуматься, хотите ли вы, чтобы ваша компания была подходящим местом для такого человека", – говорит Циммерман. Ничего не предприниматьть – отличный способ деморализовать тех, кто работает хорошо, и отпугнуть профессионалов, пытающихся перейти в компанию, уверен он.
Как повысить эффективность
Как только речь заходит о том, как мотивировать сотрудника работать больше и лучше, первое, о чём упоминают, – деньги. Но, хотя финансовые манипуляции – отличный способ воздействия, урезать компенсацию, как правило, плохой выход, который чаще всего только усугубит проблему. "Неэффективный партнёр в транспортерной модели бизнеса наказывает себя сам: no money no honey", – констатирует Иван Апатов, управляющий партнёр компании White Collar Strategy, специализирующейся на юридическом маркетинге. Какие выходы предлагают эксперты?
Прямой разговор:
Поговорите напрямую с глазу на глаз – такой подход может отлично сработать. Встречи позволяют и оценить ситуацию, и придать динамику работе партнёра, и идентифицировать проблему, и обсудить варианты решения. "Очень сильно мотивирует, когда в личной беседе тебе говорят: мы хотим от вас вот этого, это обещали вы сами, давайте посмотрим, как мы можем вернуться к прежним показателям", – говорит Эбби Каплан, партнёр-основатель юрфирмы Kluger Kaplan Silverman Katzen & Levine PL. Лучше всего, если беседу проведет наиболее уважаемый старший партнёр, – чтобы в разговор не вмешивалось эго критикуемого, считает Каплан.
При этом необходимо, чтобы улучшить показатели хотел сам партнёр – нужно вовлечь его в процесс. "Когда вы намерены обсудить с неэффективным сотрудником, каким образом ему начать работать лучше, большую роль играет его собственная инициатива. Помочь людям участвовать в спасении самих себя действительно важно", – убеждена Кнапп.
Новый вектор:
Отсутствие чёткой сфокусированности на одном направлении в практике партнера – типичный случай, приводящий к снижению показателей, отмечает Кнапп. Выделение личных сильных сторон и интересов – то, что может направить их карьеру в правильное русло, убеждена она. "Понимание того, в какой конкретно нишевой практике следует использовать юриста, может существенно помочь ему в карьере, – отмечает Кнапп. – Сфокусированный на своем направлении специалист существенно расширяет свои возможности". Не стоит бояться переключиться на новую отрасль права, считает эксперт. Совет особенно актуален для тех, кто работал в сильно просевших практиках – например, M&A. В качестве примеров областей, на которые можно сместить акцент, она предлагает новые технологии, право ИС или комплаенс – то, что в последнее время вызывает все больший интерес у клиентов.
Тренинги:
Многим партнерам просто не хватает определенных навыков и ноу-хау, особенно в области развития бизнеса и самопродвижения, уверена Кнапп. "Часто компании, которые нанимают юристов, вынуждены учить их основам маркетинга. И, как только необходимые навыки формируются, уверенность в себе растет, как и понимание того, как продать себя – и внутри, и за пределами компании".
Однако учиться готов не каждый – прежде чем тратиться на дорогостоящие тренинги, стоит оценить, ждут ли этого сами сотрудники. Иногда, отмечает Циммерман, компания предлагает партнёру частично самому оплатить тренинг, чтобы убедиться, что он действительно нужен партнёру. "Не тратьте деньги на людей, которые вряд ли вернут их и не хотят учиться", – предупреждает он.
Когда с партнёром приходится расстаться
Конечно, не каждый неэффективный партнёр может вернуться в нужный ритм в рамках своей компании – несмотря на прилагаемые усилия. Некоторые просто не созданы для жизни в ритме Big Law. Интеллект и выдающиеся академические достижения не дают иммунитета к проблемам. Возникают ситуации, при которых надо просто пересмотреть направление своей карьеры.
Партнёрство в консалтинговом бизнесе строится на основании взаимных финансовых интересов. Применяются различные модели, но суть остается неизменной – партнёр генерирует прибыль и живёт за счёт этой прибыли, говорит Иван Апатов. Правда, есть исключения – слишком молодые партнёры либо, наоборот, починающие на лаврах. "В первом случае сотруднику присваивают звание партнёра условно – он получает зарплату и участвует в распределении прибыли по итогу года со своим небольшим процентом или долей процента. Такая модель жизнеспособна в том случае, если объем генерируемой прибыли существенно перекрывает высокую заработную плату партнёра", – поясняет Апатов и замечает: такой партнёр всегда находится на прицеле у старших товарищей – оправдывает ли он затраты. Обычно он довольно быстро переходит в статус полноценного акционера.
Во втором случае партнёр обычно стоит у истоков компании. Хотя в текущих проектах он участвует не так активно, решающее значение имеют его репутация и авторитет. "Такой партнёр полезен с точки зрения управления, позиционирования и голосования на партнёрских советах. На российском рынке юридических услуг есть примеры фирм с партнёрами в таком статусе", – поясняет Апатов.
Тем не менее экономическая целесообразность в такой модели может и должна присутствовать, соглашаются эксперты. Партнёров, как правило, не понижают, это очень сильный удар по имиджу. "Это большая редкость, поскольку на такие позиции попадают очень эффективные люди, которые знают, зачем они на это идут. Цели и задачи обычно долгосрочные", – говорит Кирилл Бахтигараев, старший консультант компании Cornerstone. Чаще всего от партнёров просто избавляются. По мере того, как юрбизнес всё сильнее ориентируется на прибыльность по аналогии с бизнесом в других областях, увольнение партнеров превращается в новый тренд – не только на западном юррынке (см. "Игра на понижение: как уволить партнёра из юрфирмы"), но и на российском. "На фоне общего снижения доходности очень вероятно не только снижение зарплат партнёров, но и их увольнение", – констатировал Дмитрий Прокофьев, партнёр рекрутинговой компании Norton Caine Legal Recruitment.
"Партнёрства учреждают люди, они же их ликвидируют", – заключает Иван Апатов.
