Когда партнёр юридической фирмы поднимается по карьерной лестнице, это воспринимается как правило. Но когда речь заходит о понижении в должности, от руководителя требуют объяснений. Понижение партнёров – новый «кризисный» тренд для западных юрфирм. Из-за чего «разжалуют» опытных специалистов и каких последствий стоит опасаться самим сотрудникам, коллективу и компании, проанализировало издание Law360.
Люк Гордон работал в юридической фирме почти два десятилетия на момент, когда он перестал быть долевым партнёром компании (англ. Equity partner) и был переведен на контракт. Позиция нестабильная – контракт могут и не возобновить. Денег смена должности также не добавила – хотя Гордон, как и несколько других его коллег-товарищей по несчастью, сохранил клиентов и работал ничуть не меньше, чем раньше. Коллеги по-прежнему общались с ним нормально, пара человек даже посочувствовали – однако едва ли могли чем-то помочь. «Странно, что почти никто не говорил о случившемся. Я думаю, причина – смешенное ощущение стыда, сожаления и беспокойства о моей возможной негативной реакции на такой разговор. А значит, лучше ничего не обсуждать». Понижение – большой стресс, признает юрист. «Это бьёт в самое сердце вашего профессионального эго, – говорит он. – Понижение в должности заставляет усомниться в качестве работы, которую вы делали десятками лет. Большинство юристов – люди очень мотивированные и готовые много работать, и, когда им говорят, что они недостаточно хорошо делают свое дело сейчас и, возможно, работали не слишком хорошо и раньше, и компании надо что-то предпринять в этой связи, это их очень расстраивает».
Расстроился Гордон действительно сильно – настолько, что подал на своего, теперь уже бывшего, работодателя в суд. Так поступают многие из тех, кого "выкинули" из долевого партнёрства. Но каков бы ни был результат разбирательств, все истории в большинстве своем показывают, каково быть гражданином второго сорта в Big Law. Надеяться на изменение тенденции по выводу партнёров из владения не стоит – тренд, сформировавшийся в кризисном 2008 году, продолжает набирать обороты, констатирует Law360. Обиженных будет всё больше по мере того, как юрбизнес приближается к модели традиционного бизнеса, ориентирующегося на показатели и максимизирующего прибыль. Тем не менее, эксперты предупреждают: усиливать надзор за «отстающими» партнёрами, которые тянут бизнес вниз, и тем более принимать решения об их выводе из команды надо осторожно. В процессе кадровых перестановок возрастает риск разрушить командный дух, отпугнуть работающих продуктивно партнеров и ассоциатов, как и риск растущего числа судебных разбирательств с бывшими сотрудниками.
Как понижают партнёров
Двухуровневые структуры в западных юрфирмах начали формироваться в 90 гг. Разделение партнёров на долевых – ключевых сотрудников, которые имеют долю в бизнесе и могут принимать участие в управлении компанией, и так называемых партнёров на зарплате должно было стимулировать юристов работать больше и эффективнее. Сегодня по меньшей мере 80 процентов компаний из рейтинга крупнейших американских юрфирм Am Law 200 проводят серьёзные разграничения между долевыми партнёрами и партнёрами на зарплате, говорит Джозеф Алтоньи, основатель LawVision. И около 70 процентов средних по размеру компаний имеют многоуровневую структуру партнёрства, говорит Джон Ремсен мл., основатель The Remsen Group.
Кто обычно идёт на понижение? При классическом сценарии – на позднем этапе карьеры. Их всё ещё хотят видеть в фирме, но значительного вклада в работу или участия в голосовании по всем вопросам от них не требуется. Однако в последние годы понижаемый в должности специалист помолодел – все чаще престижного статуса долевого партнёра лишаются юристы в середине карьерного пути, которые уступают своим коллегам по продуктивности.
В период кризиса условия диктует клиент. Сегодня клиенты в поисках наиболее выгодных условий обслуживания всё чаще перебегают из фирмы в фирму, увеличивая конкуренцию между компаниями и заставляя их больше ориентироваться на продуктивность. «По мере того как юриндустрия все больше приближается к бизнесу, большее значение уделяется получению прибыли и привлечению клиентов», – подтверждает Джеффри Либстер, партнер нью-йоркской компании Major Lindsey & Africa. Требования к сотрудникам растут. Согласно исследованию компании LawVision Group от 2103 года, в котором приняли участие более 100 компаний, партнёры примерно половины фирм не оправдывают ожиданий по часам работы. К аналогичным результатам пришли в фирме Altman Weil. Поведенный в мае этого года опрос управляющих партнёров и глав компаний показал: около 52% руководителей уверены, что их долевые партнёры недостаточно много работают.
Большинство крупных фирм поднимают планку, после которой возможно долевое партнёрство. Таким образом, хотя меньшее число партнёров выйдут на этот уровень, меньшее их число столкнется и с понижением, считает Фрэнк Майкл Д'амор, основатель Attorney Career Catalysts. Но пока многие фирмы продолжат понижать в должности сотрудников на фоне высокой конкуренции на юррынке. В мае исследование Altman Weil продемонстрировало, что к такой мере прибегает 48 процентов компаний. В сегменте крупных фирм процент еще выше – 64 процента.
По проведенному The Remsen Group опросу 86 управляющих партнёров юрфирм с численностью штата от 6 до 600 человек 17% сказали, что обычно меняют статус партнёра на "зарплатный", 5% пытаются заставить сотрудника уйти, 18% пробуют оба варианта, а большинство – 59% – говорят, что хотят что-то предпринять, но пока не знают, что именно. Тем не менее, хотя большинство средних по размеру компаний еще не поняли, как быть с недостаточно эффективными партнерами, 40% так или иначе пытаются решить проблему низких показателей работы.
Негативный сценарий
Когда Генри Тэшмен вынужденно сменил позицию долевого партнёра на работу по контракту в фирме Davis Wright Tremaine LLP в 2012 году, он, юрист в области интеллектуальной собственности, специалист по индустрии развлечений, надеялся открыть новое ответвление практики в Лос-Анджелесе. Но проект не удался, и компания захотела от него избавиться – во всяком случае так он написал в иске к теперь уже бывшим работодателям. Компания уволила его, сославшись на провальный проект, однако, указал Тэшмен в иске в суд Калифорнии, именно фирма отвечает за неудачу – всему виной проблемы с продвижением и клиентской базой после произошедшего внутрикорпоративного конфликта. В компании возразили, что свои контрактные обязательства выполнили и пытались помочь сотруднику, однако он сам оказался не в состоянии воспользоваться предложенными возможностями.
Дело Тэшмена в американском суде всё еще рассматривается, и подобных исков в судебных инстанциях достаточно. "Чем меньше высокопоставленных партнёров, тем больше выручка на партнёра", – объяснил мотивацию управляющих партнёров при понижении коллег юрист Уильям Ланкастер. Он также судился с бывшим работодателем, который попытался "выдавить" его из компании. Компания пошла на мировую, Ланкастер основал собственную компанию Lancaster & Anastasia LLP. Но для большинства юристов, оказавшихся без высокой позиции, сценарий профессионального будущего нерадужный – вероятность вернуться на должность или уйти на аналогичную позицию в другую, сопоставимую по масштабу компанию невелики.
Когда всё к лучшему
Понижение партнёров – сильный удар по эго юриста, а также его кошельку, готовности продолжить работу в рамках фирмы и по дальнейшей карьере. Но иногда уход с ответственной должности оказывается благом. Ванесса Джонстон (имя изменено) была партнёром всего несколько лет, когда началась рецессия 2008 года. На тот момент ей было около 40 лет, и дальнейшая карьера оказалась под вопросом. "Даже лучшие в команде потеряли позиции, а я только начала работу, и что было делать? Это был настоящий стресс", – сказала она. Несколько её коллег отказались от понижения и уволились, но Джонстон, напротив, приняла предложение руководства – и почувствовала облегчение. "Я больше не беспокоюсь о том, что каждый год я балансирую на грани и завишу от того, сколько денег я принесу фирме", – признает она. Если раньше времени на личную жизнь не хватало, то теперь проблема баланса работы и личного времени отпала, отношение к ней в коллективе не поменялось, а зарплата сократилась не так сильно. Снова стать партнёром она не хочет: «Не хочу возвращаться к перепалкам консультаций и стрессовать в борьбе за клиентов. Мне нравится юридическая практика и консультирование, но я не намерена выбиваться из сил в поиске клиентов».
Таких, как Джонстон, немало. Квинтэссенция карьеры в праве – перспектива стать партнёром в крупной юрфирме – в последние годы все менее привлекательна. Всё больше тех, кто считает, что результат не стоит затраченных времени и сил. Причины лежат на поверхности. Долевое партнёрство – это престижно и дает возможность участвовать в управлении фирмой, но при этом означает, что от 20 до 40 процентов ежегодного заработка уйдет на покрытие счетов компании. Кроме того, велик риск стать ответчиком по искам, предъявляемым к фирме. К тому же привилегированное партнёрство часто не предполагает большего контроля за управлением компанией, зато временные затраты увеличиваются в разы. Встречи, конференции, оценка персонала – всё это добавляется к вашим обязанностям. При этом, если партнёр решает уйти, забрать положенную ему выплату он сможет далеко не всегда – нередко покидающие фирму юристы наталкиваются на активное сопротивление фирмы, а если финансовое положение компании шатко, то денег можно попросту не дождаться.
Риски для фирмы
При понижении риск для компании также велик. Основная угроза – судебные разбирательства. Так, в 2005 году фирма Sidley Austin LLP столкнулась с иском от американской Комиссии по равным возможностям при занятости после того, как избавилась от десятков партнёров или понизила их в должности. Понижение произошло из-за политики компании, касающейся возраста сотрудников. Политика обошлась фирме дорого – в рамках урегулирования претензий компании пришлось заплатить $27,5 млн.
Риски для фирм касаются не только исков. Слишком часто практикуемое понижение сотрудников в должности подрывает рабочий настрой всего коллектива. Таким фирмам будет сложнее привлекать и удерживать кадры. Демотивированы все – в том числе и не затронутые санкциями со стороны руководства сотрудники, уверен Скотт Вестфолл из Гарвардской школы права. Особенно силён эффект, когда партнёр был связующим звеном для партнеров и ассоциатом и в целом харизматичным человеком, «душой коллектива».
Иногда увольнение – более удачный вариант, чем понижение. И всё же фирмы предпочитают последнее. Аргументы – опыт партнеров и их квалификация, которые не дают уволить сотрудника, несмотря на низкие показатели работы. Но тут фирме придется посчитать, что выгоднее – держать недостаточно эффективного, но опытного сотрудника, или сэкономить и найти на его место того, кто удовлетворит всем требованиям. «Если компания теряет деньги на сотрудниках, то руководители должны задать себе вопрос, насколько они готовы сострадать и субсидировать юриста», – замечает Ремсен.
Как не дойти до предела
Чтобы отсрочить понижение или вовсе избежать его, фирмы должны изначально как можно прозрачнее составлять критерии для получения позиции долевого партнера. Следует принимать во внимание не только число отработанных часов и другие количественные показатели, но и позицию юриста в компании, значимость практики, вовлеченность сотрудника в жизнь фирмы, отмечает Law360.
Тем юристам, чьи показатели оставляют желать лучшего, надо дать минимум три года на то, чтобы исправить положение, считают эксперты. Важно и выяснить причину, по которой показатели снижаются. «Причина всегда есть. Мужчины часто умалчивают проблемы со здоровьем – и те, кто работает с ними бок о бок, могут решить, что они просто ленятся», – приводит пример сотрудник одной из крупных американских юрфирм. Не забудьте снабдить сотрудника инструментами для развития бизнеса и другими ресурсами, покажите, что компания вкладывается в него. “Если речь идет о реальном партнерстве, то надо взращивать корпоративную культуру, поддерживть партнёров, столкнувшихся с проблемами", – замечает он. Если же юриста понизили, в любом случае следует дать ему понять, есть ли шанс вернуть позицию или это просто намек на то, что пора уходить.
Пока сотрудник не покинул компанию, фирме лучше задуматься о том, как сделать, чтобы он и после понижения позиции чувствовал себя востребованным. Возможно, ему стоит передать дополнительные функции – коуча, главы тренинговых программ или любую другую позицию, которая позволит помочь сотруднику заново найти себя, замечает Скотт Вестфаль. Если очевидно, что сотрудник будет уходить, можно помочь и с трудоустройством – как в инхаусе, так и в другой компании.
