28 сентября 2017, 11:06

Александр Горлов: "В консалтинге надо искать работу, в инхаусе работа ищет тебя сама"

Есть ли у российского машиностроения возможности на иностранном рынке? Как работает эта отрасль и что мешает ей развиваться? Обо всем этом знает директор по правовым вопросам Корпорации "Русские машины" Александр Горлов. Подробности – в интервью.

О структуре

В корпорацию "Русские машины" входят несколько бизнесов: самые крупные из них – это "Группа ГАЗ" (автомобилестроение), RM Rail (железнодорожное машиностроение),"Авиакор" (авиастроение). У каждого бизнеса есть свой юрдепартамент, который разделен по отраслям права. Кроме того, у крупного бизнеса (например, "Группы ГАЗ") имеются подразделения-дивизионы (автобусы, грузовики, двигатели, легкая коммерческая техника и т. д.), на уровне которых тоже работают юристы. Каждый дивизион обслуживает несколько заводов, а на заводах свои юристы. Задача каждого из них – сделать максимум работы. Только сложные задачи передаются наверх.

– Александр, вы работаете с внешними консультантами? Как вы их подбираете?

– Мы уже достаточно хорошо знаем рынок, кто на чем специализируется, кто сильный, кто слабый, кто сколько стоит, кто чем загружен в конкретный момент. Когда передо мной стоит задача, я уже четко понимаю, кого попрошу ее разрешить.

Например, если нам нужен судебный юрист, то выбор будет зависеть от региона – многие юрфирмы имеют в определенных городах сильные завязки. Если суд в Москве, то наймем крупного российского консалтера. Если за границей – обратимся в небольшую бутиковую фирму, которая сильна в определенной отрасли. Знаете, ребята часто откалываются от больших юрфирм – их мы и рассматриваем как потенциальных консультантов.

Ну и еще, многое зависит от бизнеса. С каждым годом юрдепартаменты становятся все более и более самостоятельными. Сейчас мы отдаем консультантам только очень сложные суды и проекты по M&A и иностранному праву. Также можем привлечь консалтеров, если навалилось много задач.

Часто фирмы сами приходят к нам и предлагают свои услуги. Но не могу сказать, что это работает, – все равно я делаю выбор исходя из своего понимания ситуации.

– Назовите три вещи, отличающие вашу работу от юрконсалтинга.

– В консалтинге надо искать работу. В инхаусе работа ищет тебя сама – ситуаций, когда тебе нечем заняться, у нас не бывает.

В консалтинге ты менее самостоятелен. Если ты видишь, что в сфере ответственности других специалистов что-то идет не так, в консалтинге будет неправильно сказать об этом – там юрист занимается чисто юридической работой. В инхаусе советовать коллегам из других департаментов – это обычная практика.

В консалтинге другой график работы: позже начинаешь и позже заканчиваешь по сравнению с инхаусом. Это сильно меняет жизнь, поскольку в инхаусе при желании вечером можно что-то успеть. В консалтинге, по крайней мере у меня [Александр Горлов на протяжении полутора лет работал в двух юрфирмах – ред.], этого не получалось.

– Почему вы выбрали именно эту отрасль?

– А я не выбирал нарочно определенную отрасль, просто так сложилось. Я уже попробовал свои силы в алюминии, авиации, энергетике, сейчас работаю в машиностроении. Мне интересно в разных областях, и я совершенно не вижу проблемы в переходе из индустрии в индустрию. Чтобы понять нюансы, достаточно нескольких месяцев, а чтобы полностью узнать индустрию – хватит года.

– В России принято ругать машиностроение. А как вы его оцениваете? Как развиваются другие бизнесы "Русских машин"?

– Сейчас меня будет распирать от гордости, потому что я очень положительно оцениваю динамику развития машиностроения в России (ну я, конечно, в большей части сужу по машиностроительным активам "Русских машин"). Взять, например, "Группу ГАЗ". 15 лет назад это был российский автомобильный завод, на нем работало около 120 000 человек, работало неэффективно. Сейчас на 12 предприятиях "Группы ГАЗ" в целом трудится порядка 40 000 человек, и они смогли создать новые продукты – Газель Next, Газон Next, Урал Next, современные автобусы всех классов и другие. Эти машины не просто конкурируют с лучшими мировыми образцами, они не уступают им по качеству и в то же время более выгодны по цене. Это очень надежный продукт. Во многих сегментах рынка "Группа ГАЗ" занимает долю выше контрольной. Несмотря на то, что крупные мировые конкуренты пытаются занять такую долю рынка, у них ничего не получается. Если очень упрощать, то весь вопрос в соотношении цена/качество, которое для продуктов "Группы ГАЗ" очень высокое. Тут можно обратить внимание на один нюанс. Парадокс в том, что в России все стремятся купить иностранную продукцию, потому что считают, что она лучше качеством. Но наш продукт не хуже, а иногда даже лучше зарубежного. Поэтому он не должен быть в разы дешевле, максимум – на 20%. А в России привыкли, что если отечественное, то скоро развалится, а значит, и стоить должно копейки. Этот момент очень наглядно прослеживается на примере бизнеса "РМ-Терекс" (дорожно-строительная техника), который конкурирует с такими иностранными производителями, как JCB и Caterpillar. Если возвращаться к "Группе ГАЗ", то сейчас перед ними стоит задача стать глобальной компанией, надо развивать экспорт. Российский рынок полон, мы должны идти заграницу, и мы это делаем. Думаю, через несколько лет вы уже будете спрашивать меня: "Насколько ваши иностранные продажи больше российских?"

Если касаться железнодорожного машиностроения, то в последнее время это очень тяжелый рынок. Продажи у RM RAIL в кризис сильно упали и только-только начинают восстанавливаться. Но у нас хорошая команда, они молодцы, держатся, создают новые инновационные продукты, развивают экспортное направление по дальнему зарубежью.

У "Авиакора" сложная ситуация. Раньше это был огромный завод, на нем работали десятки тысяч человек, которые каждые два дня сдавали новый самолет. Исторически завод производил Ту-134 и Ту-154, но сейчас эти самолеты уже мало летают. Поэтому в настоящее время "Авиакор" очень сжался, на нем работает примерно 1500 человек, и завод в основном занимается техническим обслуживанием самолетов. Его основные заказчики – Минобороны и МВД. Надеюсь, "Авиакор" еще найдет свою нишу.

– С чем-то серьезным в правовом поле сталкивались в последнее время?

– Конкретные актуальные на текущий момент кейсы, как правило, связаны с конфиденциальностью, поэтому расскажу лучше об общих вопросах. Так, часто приходится сталкиваться с тем, что сейчас многим крупным игрокам комфортнее работать в английском праве, где больше свободы договора, а не в российском. У нас приходится договариваться в искусственных рамках, которые придумал законодатель. Когда я понимаю, что мне проще конструировать договор в английском праве, то какой смысл мучиться и делать это в российском? Эту ситуацию мне хотелось бы изменить.

– А что самое проблемное в области машиностроения?

– Смотрите, одна из задач, которую мы ставим перед собой сегодня, – привезти в Россию компетентного иностранного производителя, чтобы он здесь в партнерстве с нами наладил производство. Потому что мы умеем производить, но у нас не всегда есть технологии, которые имеются на западе. Ведь даже комбайн – это интеллектуальная собственность, и ведущим инженерам понадобились десятки лет, чтобы сделать его мощным, надежным, недорогим. Но государство ввело пошлины и утилизационные сборы на иностранную продукцию, под которые попадаем и мы с зарубежными технологиями. Мы не можем получить такие же условия, как у российских производителей. Я считаю, это неправильно.

Нам отвечают – делайте полный цикл сборки трактора (то есть не просто завозите машинокомплект и здесь собирайте его, а сами производите двигатель, мост, раму и прочие детали), и тогда мы дадим вам льготы. Но если ты продаешь, предположим, 50 тракторов, тебе экономически невыгодно здесь локализовывать производство – дешевле импортировать. Если продаешь 200 штук в месяц, можно переходить на определенную стадию локализации. Если продажи составляют 500 штук – локализация может быть уже более глубокой. А у нас госудство хочет, чтобы при минимальных продажах новый партнер делал глубокую локализацию.

В итоге тех, кто имеет технологии и хочет здесь развиваться, государство ставит в такое положение, что они не могут конкурировать с уже имеющимися производителями, даже если технологически намного более продвинуты, потому что у одних есть льготы, а у других нет.

– Что из современных технологий сейчас используете?

– Любая технология имеет свою стоимость. Если мы приобрели станок, нужно, чтобы стоимость произведенной на нем продукции потихоньку окупала стоимость станка, тогда спустя время он начнет приносить прибыль. Если ты купил очень дорогой инновационный станок, он может никогда не окупиться. Везде важен баланс. Некоторые заводы столько вложили в оборудование, что их продукция стала очень дорогой. Поэтому я не разделяю бездумного увлечения инновациями.

Что касается юридических технологий, мы ими пользуемся достаточно ограниченно, поскольку в основном решаем нестандартные ситуации. Если задача чуть более креативная, робот уже не справится. Поэтому я думаю, что автоматизация в юридической сфере будет очень ограничена.

– Среди ваших клиентов много госорганов и компаний с госучастием (например, ОАО "Российские железные дороги", ОАО "Газпромтранс", ОАО "Норильский никель", ОАО "Северсталь", ОАО "Лукойл", МЧС, Минобороны). В чем специфика работы с ними?

– Непосредственные потребители (например, летчики) нашей продукцией довольны. А вот заказчики со стороны государственных ведомств в контрактах часто прописывают абсолютно неадекватные штрафные санкции, которые могут оказаться дороже себестоимости конечного продукта, и затем предъявляют их. Поэтому, например, "Авиакор" часто судится с Минобороны. Кстати, для таких дел мы привлекаем внешних консультантов.

– Какой работой вы чаще всего занимаетесь?

– Наверное, больше менеджерской. Ведь еще пять лет назад у меня в матричном подчинении было около 350 юристов по всей группе, сейчас их меньше 200. Штат везде оптимизируют, это относится ко всем профессиям. Я считаю, что это к лучшему: ту продукцию, которую в России на заводе делает 1000 человек, иностранцы производят в составе 200 человек.

– Каких умений не хватает молодым специалистам, которые приходят работать к вам?

– Молодым специалистам не хватает soft skills – навыков коммуникации, работы в команде, эмоционального интеллекта. Сейчас нужно, чтобы человек умел общаться, легко находил общий язык с коллегами и партнерами, потому что в конце концов все решается на уровне человеческого отношения. Если у людей возникает доверие между собой, они всегда найдут юридический способ решить проблему. Если доверия не возникнет, они будут думать про юридические риски и прочее. Кстати, я тоже не всегда обладал этими навыками. Но на каком-то этапе понял, что это важно, стал развиваться и быстро увидел результат.

Кстати, хочу поделиться с молодыми специалистами стратегией переговоров win-win – уверен, она им пригодится. Она состоит в том, чтобы каждая сторона считала достигнутую договоренность своей собственной победой. Сделать это бывает непросто. Например, у меня изначально в определенных переговорах сильная позиция, и я могу зажать оппонента. Но если ему некомфортно, то что-то обязательно случится. Так вы не достигните результата, которого хотите. Гораздо эффективнее, если переговорами будут довольны обе стороны.

Еще хорошего работника от плохого отличает умение найти решение, а не 10 причин, почему его не существует. К сожалению, многие юристы просто говорят "Нет, так сделать нельзя". Это неправильно.

– Как изменилось ваше отношение к работе за годы карьеры?

– В конце 1990-х – начале 2000-х мне стало тесно в корпоративном праве, и я уехал учиться в Англию. Тогда мой горизонт сильно расширился: я начал работать с новым миром под названием "английское право". У меня снова появился интерес, который помог мне продержаться еще лет восемь. К тому времени многие друзья-юристы уже стали управленцами, и мне начало казаться, что нужно уходить из юриспруденции в общее управление, например, в проектные менеджеры. На этом этапе я попал в бизнес-школу "Сколково". За полтора года, что я там проучился, все снова встало на свои места. Я пообщался со многими управленцами и владельцами бизнеса, примерил на себя их жизнь и понял, что я живу интереснее. Это придало мне внутренний комфорт и дало понимание, что я нахожусь на своем месте и доволен этим. Сейчас, чтобы не скучать и работать более эффективно, я забираю проекты из смежных областей, например, M&A, какой-то GR, до которого не доходят руки у нашего GR подразделения, которые дополняют мою основную компетенцию.

– А почему вы в целом выбрали для себя юриспруденцию? Как бы все сложилось, если бы пришлось начать заново?

– В 11 классе я подписал контракт с профессиональной футбольной командой. Это было настолько круто, что хоть я и хорошо учился, последний год об учебе не думал вообще. И поэтому очень запустил математику. Шел 1994 год, и перед всеми был такой выбор – надо идти либо на финансиста, либо на юриста. Я решил, что завалю алгебру и геометрию, и решил поступать на юридический.

Не знаю, как бы сложилась моя жизнь, если все начать заново. Это очень теоретический вопрос. Я немного фаталист и не планирую свою жизнь на десятилетия вперед. У меня в жизни было несколько случаев, которые можно расценивать как знаки судьбы, и я просто пытаюсь им следовать.