Переходя на работу в новую компанию, партнеры крупных юридических фирм рассчитывают поднять на новый уровень свою практику и в полной мере применить накопленный опыт и деловые связи.
"Принимающая" сторона также крайне заинтересована в новых возможностях и клиентах, которые "приносит" с собой такой сотрудник. Иначе компания не стала бы тратить на "переманивание" партнеров с солидным портфолио значительную часть своего бюджета.
Однако на практике положение "приглашенного" партнера в новой фирме оказывается далеко от того рая, который он себе представлял. Опыт специалистов по планированию карьеры показывает, что многие юристы оказываются разочарованными при переходе в новую компанию, прежде всего из-за проблем с интеграцией в новый коллектив.
Дело в том, что "старые" сотрудники не спешат делиться с новым своими проектами и клиентами (что необходимо для совместной работы и реализации планов), да и представления о развитии бизнеса у партнеров новой компании не всегда совпадают с амбициозными планами "новичка".
Так случилось и со Стивом, когда он принял приглашение и перешел в более крупную фирму в расчете на новые перспективы и большую свободу в своих действиях. Нового работодателя же привлекло портфолио Стива, оцениваемое в 2 миллиона долларов.
В начале все действительно шло прекрасно. На новом месте он нашел прекрасно оборудованный офис и опытного секретаря. Он начал с того, что попытался перенести свою обширную практику в новую компанию. Проблемы начались после того, как он попытался реализовать свой первый проект (с новым клиентом). Как только он начал заниматься необходимыми бумагами, ему позвонил член управляющего совета и сообщил, что так дела в этой компании не делаются. Новый клиент, с которым, собственно, и должен быть реализован проект, должен быть утвержден членами управляющего совета компании. А поскольку большинство дел, из которых складывалась практика Стива были небольшими, они не отвечали политике новой компании, которая в своей работе делала ставку на крупных клиентов.
Стив был потрясен. Поговорив с управляющим партнером, он понял, что ему необходимо сделать свою политику в отношении клиентов более "агрессивной", поскольку новое руководство предпочитало работать с крупными корпорациями, а не с отдельными сравнительно небольшими компаниями-клиентами.
Однако даже приведя крупного клиента, Стив столкнулся с такой ситуацией: один из партнеров утверждал, что он когда-то уже вел дела этой компании. На этом основании проект передали ему.
Ничего личного?
История Стива далеко не уникальна. Исследования рекрутинговой компании Major, Lindsey and Africa показывают, что мало кто из перешедших в новую компанию партнеров остается доволен степенью интеграции, которую удается достичь. И дело здесь даже не в том, что компания не создает условий для сотрудничества и недостаточно прилагает усилий для того, чтобы представить нового сотрудника. Просто для того, чтобы человеку начали по-настоящему доверять и "делиться" с ним своими проектами и бизнес-планами, необходима интеграция не просто на официальном, корпоративном уровне, а на уровне эмоциональном.
С каким бы энтузиазмом не рассказывали управляющие партнеры об огромных достижениях и таланте нового партнера, сотрудники часто относятся к этому скептически, видя в нем скорее угрозу для своей практики, а не возможность для развития компании. В конце концов, он ведь только что покинул другую компанию, унеся с собой значительный актив компании. Где уверенность, что это не произойдет снова? Поэтому до тех пор, пока между партнером и сотрудниками не будут установлены связи на личностном уровне, трудно говорить о по-настоящему успешной совместной работе. Но лишь в совместной работе, построенной на доверии, возможны и совместные проекты, и расширение практики компании, ради чего и был приглашен опытнейший юрист.
Услышь меня
Проблема руководителей компании в том, что они считают, что раз информация сообщена, она обязательно услышана. Переход партнера в новую компанию обычно сопровождается шумихой в прессе, активностью маркетинговой службы, а сам партнер представляет сотрудникам свою практику на специально созванном собрании. Но ведь зачастую бывает так, что на этом собрании присутствуют не все сотрудники.
Люди внимательно слушают только ту информацию, которая касается их лично. Поэтому сколько бы писем не рассылалось сотрудникам, сколько бы собраний не проводилось, только налаживание связей с каждым отдельным сотрудником позволит новому парнеру успешно интегрироваться и эффективно взаимодействовать со своими коллегами. Здесь усилия должна приложить не только фирма, но и сам партнер.
Только умение "активно слушать" позволит "новичку" понять, чего действительно ждут его подчиненные, какие проекты им интересны. Только наладив отношения на личностном уровне, причем не со всеми сразу, а с каждым отдельным человеком, можно ожидать, что коллеги будут делиться своими планами и проектами, а также наработанными с годами контактами.
Компания может лишь помочь в этом, например, предлагая бонусы за сотрудничество между партнерами. Однако построить отношения могут только сами люди. Конечно, для этого требуется время, однако только так можно рассчитывать на то, что через год успешному, но не понятому юристу не придется искать новое место для реализации своих амбиций.
Подготовила Елена Голотенко (по материалам The New York Law Journal)
