С кризисом юридические фирмы всё чаще задумываются, как оставаться эффективными на сжимающемся рынке. Продолжать наращивать выручку сложно, так что приходится делать акцент на эффективность. Планирование бюджета, оценка рисков, показатели эффективности работы юристов и мотивация команды – вопросы, актуальность которых только растет. О том, как эффективно управлять компанией на рынке, который уже давно превратился в рынок покупателя, а не продавца, эксперты юрконсалтинга поговорили на конференции "Право.ru" “Экономика юридической фирмы”.
Как спланировать бюджет юрфирмы
Доходы юридических компаний в продолжающийся период волатильности на рынке в лучшем случае не растут. Оставаться на плаву помогает планирование расходов и управление ими. О долгосрочном планировании – на 5–10 лет – практически пришлось забыть, признают в юрконсалтинге: с трудом удается прогнозировать, что произойдет в ближайшие год-два. Однако к тому, что происходит в рамках этого небольшого горизонта планирования, стоит отнестись особенно внимательно.
Когда денег мало, главное – иметь запас. С важностью резервирования согласились все, кто присутствовал на первой сессии конференции. Обязательные расходы, как правило, можно просчитать. "Структура у всех юрфирм в целом схожа, самый большой резерв – оплата труда, далее, сильно уступающий, – аренда. Эти величины известны, их можно оценить, главное определиться с периодом резерва", – заметил Валентин Моисеев, партнер АБ "Андрей Городисский и Партнеры". В ходе обмена мнениями выяснилось: срок, на который компании имеют "неприкосновенный запас", – от двух до трех месяцев": чем больше ощущение кризиса, тем больше резерв.
Психологически это может оказаться непростым делом, признал Моисеев, ведь по сути нужно вырвать сумму из оборота. "Но надо понимать, что использование средств сопряжено с рисками... Деньги у нас лежат на счёте в банке, отзыв лицензии которого предполагается в последнюю очередь. Эти деньги не используются", – заметил он. Как именно резервировать ежегодные расходы, такие как налоги или страховку сотрудников, надо определить в политике фирмы, указал Олег Колотилов, партнёр "Кульков, Колотилов и партнеры": резервировать надо или нарастающим итогом, "есть доход – сразу отложили деньги", или же начать откладывать средства за определенное время до даты уплаты.
Периодически стоит устраивать собственной фирме стресс-тест:
"Если есть клиент, доля которого в доходах высока, а проект угасает, то надо просто вычеркнуть строчку поступлений клиента и посмотреть, что будет с фирмой без него, будут ли доходы покрывать расходы. И исходя из этого план будущее, пересматривая модель фирмы или усиленно получая новые проекты. Аналогично – для изменения ставок, можно просто подставить новые ставки и посмотреть, что будет", – Олег Колотилов, партнёр "Кульков, Колотилов и партнеры"
Не менее важно и выделять деньги на развитие: если расходы идут только на текущие нужды, компания стоит на месте. Фонд может быть привязан к направлению развития практик, требуются расходы на пиар и маркетинг. Здесь, чтобы выделить средства, нужно финансово-экономическое обоснование, за это отвечает партнер, делится опытом компании Моисеев.
Не стоит забывать и о резервировании клиентских расходов: ситуация, когда юрфирма платит за клиента, а он расплачивается с представителями позже, встречается не так редко, а оплата может поступать с отсрочкой. Правда, с оплатой лучше не затягивать. "Если клиент не может оплатить работу до ее выполнения, то вероятно он не сможет оплатить ее и после",- напомнил известную формулу Сергей Радченко, старший юрист АБ "ЮГ", который рассказал о том, как именно можно посчитать финансовую устойчивость компании и возможные риски, опираясь на базовые финансовые показатели. Своевременно выставлять счета и осторожно напоминать клиенту о необходимости оплаты - важно, но основное - выстраивать спокойные доверительные отношения с клиентом, посоветовал Радченко, и напомнил:
"Не делайте из показателей культа, они ценны, только если помогают понять, что конкретно надо сделать, чтобы заработать больше денег." - Сергей Радченко, старший юрист АБ "ЮГ"
Работа не по проекту – не работа?
Считать деньги любят все, а вот с учетом рабочего времени, потраченного на проект, у юристов, как правило, возникают проблемы. На внедрение биллинговых систем, признаются консультанты, приходится потратить много времени и нервов. Вносить часы, проведенные за работой, в специальные таблички – слишком скучно, чтобы тратить на это драгоценное время, считают многие юристы, и к биллингу относятся спустя рукава. Но на деле цифры оказываются куда важнее, чем может показаться на первый взгляд. Ведь на их основе составляется статистика, делаются выводы об эффективности проектов и принимаются стратегические решения, которые, если они были основаны на неверных подсчётах, могут обойтись и компании, и ее сотрудникам в солидные суммы.
Отсутствие биллинга как критерия для оценки мешает оценить эффективность работы фирмы, убеждён Андрей Корельский, управляющий партнёр КИАП.
"Если ваша компания не считает цифры – рано или поздно будет сделана ошибка... Дисциплину снижать нельзя: неверная информация даёт неправильные выводы. Если ошибок много – для фирмы это означает банкротство", – Андрей Корельский, управляющий партнёр КИАП
Другой вопрос – какое именно время нужно оценивать. Мнения по этому поводу расходятся: одни уверены, что главное – время, потраченное на работу с клиентским проектом, а остальное – исключительно собственное желание юриста: если он указал, что шесть часов писал статью, вполне вероятно, что половину этого времени он просто сидел в соцсетях, ведь проверить это невозможно. Другие – за тотальный биллинг, включающий в себя часы Business Development и маркетинг, который, убеждены многие, уже давно стал неотъемлемой частью работы в консалтинге.
Егор Батанов, партнер Saveliev, Batanov & PARTNERS, указал: есть аргументы за каждый из подходов. Тотальный контроль помогает управляющим партнёрам понять, чем заняты сотрудники в непроектное время, а значит, и сколько стоят непроектные активности. Например, можно сравнить эффект от той или иной маркетинговой деятельности. Сам же Батанов полагает, что биллинговать надо только время, потраченное на проект: остальное недоказуемо, непроверяемо и может использоваться недобросовестными сотрудниками, которые недостаточно много работают по проекту, но хотят выглядеть занятыми. Business Development – единственный вид непроектного билллинга, где возможны допущения, считает Батанов: люди уже изучают проблему клиента, тратят часы, которые фактически лягут в себестоимость проекта. Остальное же стоит считать, но не часами.
У такого подхода нашлось немало противников. Андрей Корельский убежден, что оценивать нужно всё время, затраченное юристом на работу, но смотреть, сколько времени уходит на то или иное. "Тот же маркетинг – тоже трата времени, фирма должна это понимать и оценивать. Есть еще и внутренние дела фирмы – и не оценивать это время несправедливо", – заметил он. Но важно не просто заставлять юристов вписывать цифры в нужную графу: каждый в команде должен понимать, зачем он это делает, особенно если речь идет о так называемом "поколении Z".
Климент Русакомский, управляющий партнер юридической компании "Парадигма", также высказался в поддержку тотального биллинга, но заметил, что в его компании на каждую активность планируется определенный процент времени, в том числе и на развитие, маркетинг или написание статей. Однако этот сегмент ограничен, у разных сотрудников он разный – и это не обязанность, а возможность: "Если есть "провисание" по проекту – можно дополнить это биллинговым временем в развитии". Коллег он призвал обращать внимание на соотношение забилленого времени и выставленного счёта: "Общее правило, к выполнению которого надо стремиться: сколько забиллил – столько и выставлено в счёт".
Впрочем, считать всё – высший пилотаж, заметил Михаил Александров, партнер АБ "А2.Адвокаты", и к этому надо прийти. А для начала – надо как минимум подсчитать, сколько времени тратят на проект партнёры, заметил он в рассказе о том, как формировать стоимость проекта для клиента. В этом вопросе тоже лучше опираться на цифры, а не на ощущения и догадки.
"Когда дело доходит до обсуждения стоимости проекта, клиенту гораздо проще сдвинуть вас с ощущения, чем с цифр. Если вы точно знаете, во сколько обойдется проект, – это железный аргумент для самих себя", – Михаил Александров, партнер АБ "А2.Адвокаты"
Скидки клиентам делать можно, но только на будущие заказы, сошлись во мнении партнёры. А вот идти на уступки клиенту, ничего не требуя взамен, не следует: скорее всего, клиент решит, что до этого вы просто завышали цены.
Формальности важны
Чтобы компания работала эффективно, формальностей не избежать, причем как во взаимоотношениях с клиентом, так и во взаимодействии с партнерами. "Чтобы выставлять счета эффективно – с клиентами не должно быть никакого панибратства. Всё формально, как в договоре: должен быть чёткий механизм выставления счёта и приёмки работ, и он должен соблюдаться, несмотря на отношения с клиентом. Выставлять счета надо вовремя", – предупредил Климент Русакомский.
Не менее значим для хорошей работы компании партнёрский договор. Клиент всегда приходит с проблемой, и он хочет быть уверен, что она решится системно, профессионально, этично. Такую системность и должен обеспечивать договор партнёров, считает Алексей Городисский, партнер АБ "Андрей Городисский и Партнеры". Он необходим для предсказуемости ведения практики, развития юрфирмы, понимания, как в конечном итоге нести риски или бенефициировать. Обычно партнёрские договоры делят на два типа. Первый – "eat what you kill", второй – система, в которой каждый партнер участвует в доходах всей юрсистемы. В зависимости от меняющихся целей компании систему можно менять – у самой АГП, существующей уже больше 25 лет, такой опыт был.
Вопреки общей рекомендации не смешивать модели партнёрства, гибридные модели могут оказаться вполне жизнеспособны. Пример – компания Lidings, об опыте которой рассказал управляющий партнёр компании Андрей Зеленин. Классический lockstep скрестили с системой eat-what-you-kill, в итоге после определенного уровня у юриста возникает дополнительная прибыль – процент от стоимости работы партнера по проекту. Это позволяет стимулировать активность молодых партнёров, даёт бонусы и компенсацию за структуру, которую часто считают несправедливой, заметил Зеленин. При этом, если партнёр хочет получить статус принимающего решения, он должен попрощаться с процентной надбавкой, а желающий остаться с прибылью, но на том же уровне, также может сохранить позицию.
Вопрос о том, в какой степени партнер должен быть бизнесменом, также остаётся на повестке дня. Стимулировать маркетинговую активность можно с использованием бонусной системы, что и делают во многих компаниях. Но принуждать к продажам не получится, заметил Штефан Вебер, директор московского офиса Noerr, говоривший о том, как стимулировать кросс-продажи в юрфирме. "Фактически надо привлекать людей к маркетингу в рамках проекта, чтобы они привыкали – этому надо тоже учиться, и чем раньше начнешь это делать, тем лучше", – заметил он. Самое главное, по мнению Вебера, – "строить человеческие отношения внутри компании": тогда "при наличии возможностей люди сделают всё сами, без тотального контроля".
Оценки и поощрения
Чтобы что-то улучшить, надо сначала это посчитать. Попытки юрфирм быть эффективнее провоцируют обсуждение значимоси KPI. Об этом говорил Александр Нуждин, заместитель финансового директора AirBridgeCargo. "KPI – язык, который позволяет объяснить сотрудникам, чего мы хотим достичь. Так что сначала надо определиться с целями", – заметил он. "Главный стимул: быть лучше, чем в среднем по компании. Выше среднего – получаешь премию. Это самоусложняемая система", – вывел "золотое правило" для анализа показателей работы юристов Нуждин.
Улучшить работу компании помогут не только показатели, но и нематериальная мотивация. Идеально сочетать материальную и нематериальную мотивацию: регулярно общаться с подчиненными, представлять обратную связь, поощрять инициативы и стимулировать обмен знаниями, заметила Элина Собакарь, директор по персоналу BGP Litigation. Порой именно нематериальная мотивация и формирует лояльность сотрудников, согласилась и Ольга Демидова, управляющий партнер RICHARTSMEYER. Она обратила внимание на важность для сотрудника самореализации и чувства занчимости: здесь помогут как расширение полномочий и доверие в сложных проектах, так и внимание к жизни за пределами офиса. Но нематериальное – не значит бесплатное для фирмы: потратиться на бесплатные обеды и транспорт, медстраховку и прочие блага всё же придется.
Впрочем, работодателю не стоит забывать о базовой части пирамиды потребностей Маслоу, которая вполне применима и к любой компании.
"Чем более удовлетворены физиологические потребности и потребности в безопасности – в случае с сотрудниками это возможность гибкого графика и допвыходных, медицинская страховка, корпоративный транспорт, – тем более эффективно работают остальные способы поощрения", – резюмировала Ольга Демидова, управляющий партнер RICHARTSMEYER
Об оплате юристов собравшиеся также поговорили – об этом рассказал Дмитрий Прокофьев, управляющий директор, Norton Caine.
"Хорошая новость: ставки за 6–7 лет не изменились. Плохая новость: никто по этим ставкам не работает", – иронизировал Прокофьев. Он рассказал и о новой тенденции: клиент, у которого есть проект, собирает неформальный мини-тендер – направляет задание с описанием формата, требованиями, сроками и вопросом о предполагаемой стоимости проекта. Выбирают того, кто предложит меньше. При этом небольшая сделка M&A у международной юрфирмы стоит $30 000–50 000, у российских юристов – около $20 000, но есть вероятность, что какая-то российская компания предложит сделать проект за 800 000 рублей, или даже фирма из magic circle даст цену в $5000, поскольку хочет получить нового клиента.
"Приз получает тот, что даст цену меньше. Ставки – красивая витрина, но за ней – восточный базар. Главное – угадать, какую цену назвать", – Дмитрий Прокофьев, управляющий директор, Norton Caine
