Вопреки финансовым сложностям – а иногда и благодаря им – в последние годы на российском юридическом рынке открылось много новых компаний. В ходе прошедшей конференции "Стартап в юридическом бизнесе: как начать правильно" партнёры ведущих из них поделились опытом запуска с теми, кому только предстоит отправиться «в открытое плавание». Они рассказали, каких ошибок можно было избежать, чем расставание с работодателем в России отличается от «американского сценария» и стоит ли адвокату становиться бизнесменом.
В рейтинге "Право.ru – 300" четверть компаний из пятидесяти юрфирм с наибольшей выручкой – младше десяти лет. Но, несмотря на свой «юный» возраст, эти маленькие фирмы конкурируют с крупными воротилами юридического бизнеса почти на равных. «Ты знаешь, что делать, и знаешь, как – к такой ситуации и надо стремиться», – описал идеальный сценарий развития событий Александр Некторов, глава юридической фирмы «Некторов, Савельев и партнеры» в ходе проведенной Право.ru конференции "Стартап в юридическом бизнесе: как начать правильно", посвященной юридическим стартапам. Партнёры молодых российских компаний (некоторые из них были созданы несколько лет назад, а другие появились на рынке уже во время нынешнего кризиса) рассказали, как организовать юридический бизнес: правильно уйти из прежней команды, не ошибиться с приоритетами при составлении бизнес-плана, сохранить энтузиазм и помнить, что в собственном деле бизнес-составляющая – не главная.
Уходя – уходи: можно ли расстаться красиво
«Когда я уходил в первый раз, я принципиально уходил один – без клиентов и сотрудников. Когда я уходил во второй раз, я забрал всех своих клиентов и всех своих сотрудников», – так одним предложением описал оба сценария расставания с прежним работодателем Максим Кульков, управляющий партнёр юридического бутика ΚΚ&P. Впервые он расстался с Goltsblat – и забирать клиентов не стал: «очень уважал основателя». Второе, более сложное, расставание было с Freshfields, компанией с вековой историей, а уходил Кульков для того, чтобы открыть собственную фирму – юридический бутик, специализирующийся на судебных спорах. Сегодня он уверен: уход без сотрудников – уход в никуда, так что надо забирать и тех, и других. Сложно представить ситуацию, в которой это будет нормально воспринято теми, с кем вы работаете, так что уход – всегда дилемма, но в итоге выбор всё равно не за вами, напоминает Кульков: клиенты – люди самостоятельные.
Максим Кульков: Если вы считаете, что это ваш клиент или что данный сотрудник вам лоялен – забирайте его, иначе бизнес не делается. Но эмоциональную составляющую нужно сразу убрать, а про бывших партнёров помнить только хорошее.
Отношение к «разводу» – во многом вопрос менталитета, заключили участники дискуссии. На американском рынке, где «разводы» партнёров происходят значительно чаще, чем на российском, к этому относятся более профессионально: каждый забирает «своих» клиентов, а дела передаются без лишних эмоций. В России же вопрос чаще попадает в этическую плоскость, и решение касательно клиентов связывают с доверием и уважением между бывшими коллегами, указывает Роман Серб-Сербин, партнер компании "Щёкин и партнеры".
В любом случае, сознательно идти на конфликт не надо. "Не стоит сжигать мосты", – убеждает коллег Серб-Сербин, а контакты лучше поддерживать и после ухода с прежнего места работы. Чтобы это оставалось возможным, лучше уже не отступать от принятого решения. «Уходя – уходи: это не предмет для торга. Надо решиться и действовать по намеченному плану», – отметил Андрей Зеленин, партнёр Lidings.
Но даже если команда сохраняется, лучше заранее предусмотреть негативный сценарий. Для этого надо сохранять контроль над совместно наработанной информацией, предупреждает Екатерина Тиллинг, старший партнер, руководитель практики по интеллектуальной собственности компании "Тиллинг Петерс".
Как грамотно уйти: советы профессионалов
– не жгите мосты: для юриста важна репутация, круг узок, едва ли стоит рассчитывать на то, что с бывшими коллегами вы больше не увидитесь;
– не уходите в никуда: «забрать» клиентов и сотрудников при уходе из компании естественно; если конфликта избежать удастся, то взаимного недовольства – едва ли: на всех пирога не испечёшь;
– при уходе постарайтесь решать вопросы лично: встреча или обсуждение по телефону помогут сгладить негатив;
– не торгуйтесь: если вы решили уйти из компании, заранее поговорите с коллегами и передайте дела;
– помните о бывших партнёрах только хорошее.
Планирование – половина успеха
Поговорили участники конференции и о самом важном для начинающих – ошибках, которых можно избежать. Бывает, что стартап возникает от безысходности, однако если это не ваш случай, и уход от работодателя в собственное дело – осознанное решение, продиктованное амбициями и подкрепленное ресурсами, то самое важное – не забыть всё просчитать, прежде чем начать действовать, согласились участники конференции.
"У нас не стоял вопрос заработать больше, были две идеи: выйти на новый уровень и попробовать сделать самостоятельно – конечно, довольно утопично, – вспоминает Александр Некторов, открывший свою компанию в 2010 году. – Ни финансовой «подушки», ни клиентской базы, увы, не было. Понимания, что делать, сразу не было, как не было и плана. Это была одна из ошибок, которые не надо допускать".
Без плана ты или счастливчик, или неудачник, признаёт Андрей Корельский и приводит неутешительную статистику: из 30 "посевных" стартапов на рынке остаются только 3–5. "Надо понимать, что ты переходишь линию, где нет стабильного заработка, зато есть риск – и финансовый, и организационный", – напомнил он.
Что должно быть в планах
Во-первых, стоит заранее продумать и просчитать практики: нужно определиться сразу, какого типа будет фирма – бутиковая или мультисервисная. Последний вариант больше подходит для масштабных проектов, привлечение специалистов с новыми экспертизами создаёт синергию для дальнейшего развития компании, замечает Корельский. С другой стороны, если выбор сделан в пользу узкой специализации, не стоит пытаться объять необъятное.
Выбирая практики, ориентируйтесь на спрос, советует Анастасия Асташкевич, управляющий партнёр компании "Асташкевич и партнёры". Если же выбранная практика просела, то не стоит торопиться от неё избавляться: не исключено, что с изменением экономической ситуации она снова окажется на волне.
Решите заранее, каким будет тип партнёрства. Если вы выбираете "русский путь" – закрытое партнёрство, имейте в виду, что для ваших потенциальных партнёров этот вариант окажется менее привлекательным, чем возможность достичь равного положения в компании. В любом случае, партнёрское соглашение стоит составить до начала бизнеса, и времени на это лучше не жалеть. Сразу стоит подумать и о названии. Большинство компаний в России называются фамилиями партнёров-основателей, однако на деле аббревиатура или короткое название не только более удобны, но и притягательнее для новых партнеров, заключили собравшиеся эксперты.
Значительная составляющая успеха – заранее просчитать финансы. К деньгам следует подходить осторожно: на первых порах не стоит тратиться на офис с видом на Кремль. "Лучше вкладывать в людей, а не в офисы", – уверен Андрей Корельский. На первых этапах для оптимизации затрат вполне подходит офис типа «Регус», советуют Анастасия Асташкевич и Александр Аронов, управляющий партнер компании "Аронов и партнёры". Впрочем, если в средствах вы не слишком ограничены, то на бэк-офисе лучше не экономить.
Андрей Корельский: Бэк-офис – это ваш тыл: плохой бухгалтер – это потеря с налоговой, плохой маркетолог – потеря бренда. В крупной фирме соотношение юристов и бэк-офиса – 1–1 в крупной фирме, в стартапе – 1–5, у них 1–3. Бэк-офис надо создавать как часть команды, а не support , тогда и отдача будет значительно выше. В итоге продажа услуг –комплексная работа всех – от курьера до партнёра, каждый так или иначе продаёт компанию на рынке.
Необходимо вкладываться на перспективу – например, закупить хорошее программное обеспечение для автоматизации процессов или потратиться на обучение персонала. "Очень много времени уходит на постановку бизнес-процессов, и лучше подумать об этом в первый год, чтобы потом это не разрушало команду", – отметил Корельский.
Юрбизнес – командная игра
К выбору команды стоит подходить особенно тщательно, согласились участники конференции – ведь это те, с кем предстоит проводить большую часть времени в следующий десяток-другой лет. Самое важное – доверие, заметила Екатерина Тиллинг: «Когда заканчивается доверие, нет и отношений, так что компромиссы здесь не нужны».
Желающих быть единоличным лидером в юрбизнесе нашлось мало, так что основной партнёр, как правило, известен заранее. А вот других "идеальных кандидатов" в коллеги, с которым придётся работать в ближайшие годы, лучше по возможности выбирать самостоятельно, считает Денис Беляев, партнёр DS Law. Обращаясь к помощи специалистов по подбору персонала, надо помнить, что кадровые агентства зачастую ориентированы на подбор самого дорогого специалиста, предупреждает он.
Руководителю фирмы стоит забыть об отдыхе – во всяком случае в первые два года. Свое дело – это однозначный выбор в пользу профессии, отметила Екатерина Тиллинг. Но думать стоит не только об обязанностях – психологический комфорт команды не менее важен. Мотивировать демотиваторами не стоит, убеждён Андрей Корельский, «бутик – это маленькая семья, надо минимизировать стресс».
Юрфирма как призвание
Нужно ли ждать «быстрых денег» после открытия собственного бизнеса? Едва ли, согласились участники конференции, зато занятость 24–7 гарантирована: стартапера завалят не только юридической, но и административной работой, так что обязанности лучше распределить между партнёрами.
Уходить в бизнес с головой – не лучшая идея для возглавляющего компанию юриста. «Предпринимательская жилка», безусловно, должна присутствовать, считает Александр Аронов, запустивший собственную юридическую компанию "Аронов и партнёры" после ухода их инхаус, но забывать об основной деятельности не стоит. Профессия важнее денег, соглашается и Анастасия Асташкевич, ещё один выходец из инхауса.
Анастасия Асташкевич: Иногда лучше взяться за дешевый, но сложный проект – это поможет выиграть профессионально, приобрести новую экспертизу. А она может впоследствии пригодиться и для другого, крупного проекта, который будет более прибыльным.
Аронов и Асташкевич – одни из немногих в российском юрбизнесе, кто вышел из корпоративных юристов. Для открывающего свою практику это может быть значительным преимуществом. "Привлеченные консультанты ориентированы на задачу. Преимущество инхауса в том, что ты видишь ситуацию полностью, со всех сторон", – говорит Аронов. Для своей команды он также набрал специалистов из инхауса: уникальный опыт в конкретной отрасли и видение проблем изнутри поможет решать и юридические вопросы более эффективно и с позиции бизнеса, отмечает Аронов.
Расширяться или нет?
Когда юрист создаёт свою фирму, он ориентируется на лучших. Однако иногда это не самое лучшее: фирмы, занимающие вершины мировых юррейтингов, шли к этому не один десяток, а иногда и не одну сотню лет. Если присмотреться, то можно предположить, что сразу равняться на огромные компании с многолетним опытом не стоит – особенно если компания, которую вы открыли, нишевая, говорят эксперты.
Не стоит стараться объять необъятное – плюсов у узкой специализации достаточно, чтобы не отказываться от этой модели бизнеса. А вот у диверсификации, которая, как заметил Павел Катков, управляющий партнер компании "Катков и партнёры", позволяет хеджировать риски провисания отдельных сегментов рынка и закладывает основы для развития практик, много минусов: это и размытие позиционирования компании, и обилие посреднических практик, и поверхностное управление, и недоверие клиентов.
От соблазна расти узкоспециализированным бутикам лучше отказаться, полагает Максим Кульков: когда ты делаешь слишком многое, то не делаешь ничего хорошо. Моду на узкую специализацию диктует время. Всё чаще выбор стоит между двумя крайностями: глобализироваться – что доступно для уже крупных компаний, или же уходить в узкую специализацию. Второй вариант часто выигрышнее – на фоне глобализации люди соскучились по индивидуальному подходу. В том, что у компаний с четкой специализацией выше способность к развитию рынка, уверен и Иван Апатов, глава компании White Collar Marketing. По оценкам Павла Каткова, оптимальная схема для стартапов – иметь одну-две "якорные" отрасли, но при этом "не заходить в башню из слоновой кости".
Есть у узкой специализации и незаметные на первый взгляд плюсы: так, она помогает, не конкурируя, заключать партнёрские соглашения – так называемые referrals, поделилась опытом Екатерина Тиллинг.
Новая практика сродни стартапу
Вопрос специализации и проблем запуска часто актуален и для полностью состоявшихся в бизнесе компаний. Ведь открыть новую практику иногда так же сложно, как запустить новую фирму. О том, как открыть индустриальную практику, рассказал собравшимся на конференции юристам Андрей Зеленин, партнёр Lidings. Кроме особенностей маркетинга, он указал и на интересные нюансы индустриальных практик. Не надо бояться работать с конкурирующими компаниями, разъяснил он тем, кто готовится открывать новое индустриальное направление: за счёт признания экспертизы компании в отраслевых вопросах, а за смелость можно получить и бонус – выгадать от конфликта интересов в крупных сетевых фирмах.
Какую бы практику вы не выбрали, сначала продайте её своим сотрудникам, а потом продавайте её на рынке, советует Иван Апатов. Если компания решает, на что портратить деньги – на развитие бренда или практик, в приоритете должно быть последнее, уверен он: при развитии конкретных направлений бренд будет развиваться пассивно.
Но даже если вы создаёте "традиционную" юрфирму, не лишним будет держать руку на пульсе и следить за мировыми трендами в юридической профессии. Помнить стоит о том, что будущее за недорогими услугами и высокоинтеллектуальными продуктами. Сегодня такие стартапы, как Simplawyer или FreshDoc, – пример успешного бизнеса при минимальных вложениях, заметили юристы. Глава компании Simplawyer Антон Вашкевич, также принявший участие в конференции, посоветовал начинающим свой бизнес структурировать и систематизировать все процессы в компании – такие, на первый взгляд, второстепенные вещи, как хранение контента и удобные системы внутренней коммуникации, существенно улучшают качество работы и жизни.
