Российский юридический бизнес не отличается открытостью. В процессе работы над рейтингом "Право.Ru-300" мы получили массу финансовой информации, но в подавляющем большинстве случаев — с пометкой "конфиденциально", а официальные отчеты далеко не всегда отражают реальное положение вещей (см. материал "Российский юрбизнес: загадочный и не слишком рентабельный?"). Если американские юридические компании довольно отровенно рассказывают о вознаграждениях своих сотрудников (об этом можно прочитать в публикации "Предновогодние бонусы юристов — кризис преодолен?"), то у нас такой практики нет. Однако бывают и исключения: во второй части своего интервью Право.Ru (первую можно прочитать здесь) управляющий партнер компании "Пепеляев Групп" Сергей Пепеляев довольно много говорил о финансовой стороне работы его компании. Кроме того, речь шла о "волшебном кружке", который принимает решения о вознаграждениях, о том, почему компания отклоняет предложения о слиянии с зарубежными юрфирмами, а также о возможной реформе рынка юридических услуг.
- Есть ли уже предварительные финансовые результаты "Пепеляев Групп" за 2010 год?
- Выручка будет где-то в районе 2009 года – $35-40 млн. Ведь никто не увеличивал бюджет, 2010 год — это определенная стагнация в экономике. Только сейчас мы почувствовали рост, появились интересные проекты в области недвижимости, в корпоративной области, очень крупные проекты, связанные с разработкой природных ресурсов.
- А как распределены сейчас обороты "Пепеляев Групп" по разным практикам? Сколько, к примеру, приносит налоговый блок?
- Налоговая практика – это сейчас примерно 50% выручки, может, немного больше, точная цифра будет по итогам года. Поскольку в общем штате самый большой отряд – это налоговые юристы, 80 человек, понятно, что большинство денег приходит оттуда. Второе место – около 10% – судебные споры. Остальные 40% — корпоративное, коммерческое, таможенное право, недвижимость, антимонопольное, трудовое право, административно-правовая и уголовно-правовая поддержка, IP.
- А если разложить ваши деньги по отраслям, какие клиенты – в первой тройке по доходности?
- Сначала идут производители товаров массового потребления. У нас, например, много клиентов среди табачных, пищевых компаний — это 30%. Потом идет нефтегазовый сектор – 24%. Третье место – финансовый сектор – 12%, затем телекоммуникации – 7%.
- Сильно изменилась эта разбивка из-за кризиса?
- Я бы сказал, что нет — если брать структуру. Но появились новые клиенты. Очень неплохие будут показатели в этом году по энергетике. Очень много крупных клиентов в фармацевтике – во многом благодаря антимонопольной практике. Кстати, антимонопольная группа сейчас самая рентабельная – на 1 рубль затрат 2 рубля выручки. У налоговиков — 1 к 1,5.
- Есть ли планы, как дальше будет развиваться компания? О международной экспансии не думаете?
- Самостоятельно выходить на другие рынки мы пока не планируем. Думаю, в пятилетней перспективе мы будем по-другому реализовывать [стратегию работы за рубежом]. Например, сейчас мы активно работаем с турецким рынком, у нас много клиентов среди турецких компаний. Турция – крупнейший инвестор в реальный сектор экономики России. И мы активно сотрудничаем с одной хорошей турецкой фирмой, создаем у себя турецкий офис, а они у себя – российский. Турецкий юрист приедет в скором времени сюда и будет работать в нашем офисе, а наш юрист поедет в Стамбул и будет работать там. Это гораздо лучше и интереснее для обеих фирм, ведь сколько бы нам, например, понадобилось бы времени для завоевания турецкого рынка? То же самое, вполне возможно, и в отношении каких-то компаний из СНГ.
Другие российские компании идут по пути, например, создания альянсов – это не СП, скорее аналог ассоциации. Не надо видеть перспективы сотрудничества только в сетевой экспансии.
- Но иностранцы предлагают вам варианты слияния?
- Предлагают. Раза два в год, наверное. Но я думаю, что даже в теории такое невозможно. Мы готовы сотрудничать, в том числе, возможно, на каких-то эксклюзивных условиях, но мы хотим оставаться российской фирмой. Понятно, что большинство сделок M&A совершается по английскому законодательству, и в этом сегменте изначально более серьезные позиции у фирм с иностранными офисами. Но и мы тоже участвуем в подобных сделках, их стоимость за этот год составила примерно $1 млрд. Нас нередко привлекают те же британские юристы. Мы привлекательны для иностранных юрфирм тем, что, поручая нам работу, они уверены, что мы не составим им конкуренции на зарубежных рынках. К примеру, мы участвовали в сопровождении недавнего IPO "Русала" в Гонконге. По договору с FIFA мы делали аудит российской заявки на проведение чемпионата мира по футболу. FIFA искал именно российскую фирму для этого задания.
Но помимо "бзика": "мы российская фирма" – есть и вполне экономический смысл, почему выгодно быть чисто российской компанией. Есть проекты, которые весьма чувствительны для внутренней политики России. Нас привлекает Минфин для составления разных законов. Мы работали с администрацией президента по закону об Олимпиаде, писали таможенную, земельную и налоговую часть, касающуюся строительства скоростной железной дороги.
- Каков сейчас штат "Пепеляев Групп"?
- Сейчас в компании 260 человек, в том числе более 160 юристов. Остальные сто — бэк-офис, административный персонал: бухгалтерия, финансовая группа, которая занимается расчетами с клиентами, внутренние юристы, которые занимаются оформлением отношений с клиентами, поставщиками и так далее, отдел маркетинга, отдел бизнес-развития, аналитическая служба, служба IT поддержки, переводчики, секретари, технический персонал.
- Сколько партнеров?
- 15 человек.
- А как формируются партнерские вознаграждения, насколько это схоже с западными вариантами?
- На самом деле, таких систем очень много. И подходов миллион, в разных компаниях – свои. Есть компании, где подсчитываются баллы, оценивается вклад партнера в общий бизнес, сколько он клиентов привел, сколько раз выступил, какими проектами руководил, какой у него стаж. Подсчитываются баллы по партнеру, в целом по фирме, сколько долларов или евро приходится на один балл и сколько соответственно получит каждый партнер. А есть системы, где партнеры – это такой "волшебный" кружок, где все презюмируются равными, где нет мелочного подсчета результатов. Наша система как раз больше похожа на эту.
- Но вы сейчас единственный владелец ООО "Пепеляев Групп", как делится прибыль фирмы между партнерами?
- Сейчас я отказываюсь от права получать прибыль как единственный учредитель юридического лица – я такой же партнер, как все. И тот доход, который формируется в компании, делится на основе партнерского соглашения. Это не соглашение акционеров, это соглашение партнеров. Оно существует давно, еще с тех пор, когда компания называлась "Пепеляев, Гольцблат и партнеры".
Общий принцип такой: мы подсчитываем прибыль, которую заработала компания. Из этой прибыли определенная сумма идет на выплату премий коллективу. Потом определяется сумма, которая резервируется для тех или иных нужд, для покрытия рисков, связанных с кризисными явлениями. Сумма достаточно значительная, но называть ее я бы не хотел. Оставшаяся прибыль делится между партнерами, доля по большей части зависит от стажа. Есть формулы, финансовый директор готовит расчеты перед собранием партнеров. Потом мы обсуждаем, какую сумму можно распределить между партнерами, чтобы это было безопасно для бизнеса.
Мы, конечно, фиксируем результат каждого партнера, обсуждаем все вместе, смотрим, сколько партнер принес выручки, сколько прибыли, каков вклад в развитие бренда, определяем какие-то планы. Но при этом мы не говорим: "Ты заработал миллион прибыли, а ты – всего 600 или 700 тысяч, твое вознаграждение будет меньше". [Мы так поступаем потому], что если человек уже стал партнером, он стал им за какие-то достижения и уже сформировал бизнес для фирмы.
- А по какому праву заключено партнерское соглашение?
- По российскому.
- У нас же не существует такого понятия в российском праве.
- Есть смежные понятия, и мы их используем.
- Не думаете о том, чтобы распределить доли в компании между партнерами?
- Такая идея обсуждается. Но о деталях я не готов говорить. С одной стороны, доля в фирме – это больше юридических гарантий, больше уверенности в стабильности положения. С другой стороны - это, конечно, не ключевой вопрос в партнерских отношениях. Вот я был собственником в компании ФБК, и это не повлияло на мой выбор уйти.
- А остальные ваши сотрудники по какому принципу получают вознаграждения?
- Мы не строим выплату вознаграждения по адвокатскому принципу "как потопаешь, так и полопаешь". Это ведет к тому, что юридические образования превращаются в партизанские отряды, и каждый начинает рвать на себя, каждый начинает отказываться от каких-то проектов, которые работают на перспективу, на имя. Поэтому у наших сотрудников есть оклады. А система премий зависит как от объективных показателей – насколько юрист выполнил план по биллингу, так и от субъективных. Есть два премиальных фонда: один – у партнеров, второй – у меня, как у управляющего партнера. На собрании партнеров мы решаем, сколько денег можно выделить в общий фонд и в эти два специальных партнерских фонда. А затем партнер решает, как потратить его фонд на вознаграждение того или иного юриста, предлагает это распределение в зависимости от того, что сделал юрист такого неосязаемого, что нельзя отразить в биллинге – статью написал, выступил на конференции, привлек клиентов, вовремя отреагировал на задание. А, соответственно, мой фонд – для того, чтобы нивелировать все несуразности.
- Но вы же все равно ведете внутреннюю статистику выигрышей и проигрышей?
- Конечно. Но для принятия каких-то управленческих решений она не нужна, это больше для маркетинговых целей. Потому что дело делу рознь.
- Если абстрагироваться от бонусов, какова у вас статистика выигрышей?
- Примерно 97% дел – выигрышные.
- Насколько велики ставки "Пепеляев Групп"?
- Цифры, я естественно, раскрыть не могу. Но по ставкам и доходам мы вполне сопоставимы с фирмами из Германии и Франции. Что касается американских компаний, то там, в принципе, жизнь и система другие – это лигистская система, где праву и спорам гораздо больше места, там и ставки гораздо выше. Так что, по сравнению с американскими фирмами, наши ставки более щадящие.
Но сейчас ставки больше используются как ориентиры для определения бюджетов проектов. Клиенты ценят то, что стоимость наших услуг не превосходит их высокое качество.
- Один из самых актуальных сейчас вопросов для юридического рынка – реформа, которую готовит Минюст. Почему, как думаете, вообще возник этот вопрос?
- Инициатива появилась несколько лет назад. Была идея, что практиковать в судах могут только либо юристы, которые работают в "производственных" компаниях, либо адвокаты. А все остальные, так или иначе, должны влиться в адвокатуру. Видимо, у некоторых руководителей адвокатуры возникло чувство ревности: есть организованные адвокаты, у которых кодекс этики, которые составляют цвет юридического рынка, и есть "дикий" рынок, к которому относятся все остальные юркомпании, не принадлежащие к адвокатским образованиями. При этом адвокаты, в основном, ориентированы на уголовно-процессуальный кодекс, а самые масштабные проекты решаются юридическими фирмами. А это и вопрос престижа, и вопрос доходов.
Когда рынок был в зачаточном состоянии, никто ничем не помогал и не обращал внимание. Теперь, когда юридические фирмы неплохо зарабатывают, появилось желание их регулировать.
- Но ведь у адвокатуры есть свои плюсы, что мешает всем юристам стать адвокатами?
- Теоретически все юристы могут стать адвокатами – сдать квалификационный экзамен, дать присягу, получить адвокатское удостоверение и следовать закону об адвокатуре и кодексу профессиональной этики. Но нужно ли это юристам? Я сам адвокат, член совета Адвокатской палаты Московской области. Но адвокатура может существовать только в трех формах. Адвокатский кабинет, когда адвокат работает индивидуально. Адвокатская коллегия, когда адвокаты в целях ведения совместного хозяйства объединяются под одной крышей, но все равно клиент остается клиентом адвоката, а не коллегии. То есть, получается собрание индивидуальностей, прибыль у каждого своя, просто ее часть они отдают для ведения общего хозяйства – секретариата, транспорта и прочего. Третья форма – адвокатское бюро, а это тоже объединение индивидуальных адвокатов: с одной стороны клиент становится клиентом бюро, а не отдельного адвоката, с другой – у адвокатов равные права и равные доли. Возникло дело – объединились, не возникло – все работают отдельно.
Если же брать потребности бизнеса, там все по-другому: есть сделка, идут переговоры с крупным инвестором, и я должен быть заранее уверен, что над делом будут работать 15 юристов, что я не буду спрашивать каждого, согласен он или нет. Для этого нужен целый коллектив, построенный по принципу вертикального подчинения. Кроме того, юридические фирмы – это тоже бизнес, и для их развития должна быть бизнес-модель, это и отношения собственности, и возможность инвестиций в будущее.
Поэтому моя позиция такова: в принципе, в адвокатуре есть удобные вещи, это и адвокатская тайна, и некая корпоративность. Но чтобы юристы захотели войти в адвокатуру, ее надо реформировать. В частности, добавить такую форму, как адвокатская фирма, где есть собственники, например, адвокаты, и есть наемные работники, в том числе другие адвокаты — с трудовой дисциплиной, работающие по Трудовому кодексу. Да, в разных странах есть разные модели и разные ограничения. Но возможность организовать фирму, как бизнес, существует везде.
- Как думаете, когда все-таки реформа коснется юридического рынка?
- Не думаю, что в ближайшее время такой законопроект появится. Сейчас в Минюсте замминистра Юрию Любимову поставлена задача действовать в направлении реформы юридической профессии. Да, идет активное изучение вопроса. В этом году в министерстве проводились отдельные встречи с адвокатурой, с российскими юрфирмами, отдельно – с иностранными. Минюст пытается понять все интересы и предпочтения – каждой из групп. И, слава Богу, не спешит с выводами.
Последние 15-20 лет профессия неплохо развивается сама по себе. И надо бы еще этому рынку лет 10 не мешать, чтобы он самостоятельно развивался. Ведь уже сейчас есть примеры, когда юристы, не объединенные в адвокатуру, пытаются создать свои структуры. Например, Уральская правовая палата объединяет юридические компании, созданные на Урале, Поволжье, в Сибири, и у них есть свои этические правила, как у адвокатов. Я думаю, что именно в таком ключе развитие и пойдет. Не государство должно вмешиваться, а должны создаваться саморегулируемые организации.
