Первая часть большого интервью управляющего партнера юридической компании "Пепеляев Групп" Сергея Пепеляева посвящена началу его карьеры и истории компании, которая в рейтинге "Право.Ru-300" заняла второе место в Топ-100 лучших юридических компаний России. Затронутые в нем темы — это первый договор самого Пепеляева, подписанный аудиторской компанией "Контакт" с Союзом театральных деятелей СССР после его ночного бдения, начало собственного бизнеса, последствия "развода" с Андреем Гольцблатом и решение проблем, возникших из-за участия в деле ЮКОСа.
- "Пепеляев Групп" (тогда еще "Пепеляев, Гольцблат и партнеры") появилась в январе 2002 г. Вам тогда было 37 лет. А как развивалась ваша карьера до этого?
– В 1987 г. я закончил юридический факультет МГУ, учился на кафедре конституционного права или, как она тогда называлась, государственного права и советского строительства. В то время было обязательное распределение. Передо мной встал вопрос, куда идти. Я всегда был нацелен на аспирантуру, и меня кафедра рекомендовала. Но в аспирантуре не оказалось свободных мест, а у меня достаточно простая рабочая семья, без каких-то особых возможностей и протекций.
Но в рамках публичного цикла существовала кафедра административного и финансового права, она была очень непопулярной в то время – финансовое право никому не было нужно. И там как раз было свободное место для аспиранта. Я посоветовался со своим научным руководителем – Богдановой Натальей Александровной, и она мне сказала: "Знаешь, диссертация — это утилитарная вещь, ее просто нужно защитить, а как потом распорядится судьба, и где ты будешь работать, одному Богу известно. Кафедра смежная, ты тоже найдешь там приложение своим знаниям. Поэтому иди и не комплексуй". Вот я и поступил на эту кафедру, написал диссертацию о финансово-правовом статусе гражданина и считаю, что на самом деле это был счастливый случай.
- Подрабатывать не пытались?
- Я не подрабатывал: нагрузка и так была очень большая, приходилось проводить семинарские занятия и писать диссертацию, хотя подмывало, потому что многие ребята из моих однокурсников пошли в бизнес. Это было время старта, они зарабатывали неплохие деньги.
Но я все-таки решил закончить аспирантуру – как оказалось, правильно, потому что очень много было умных, головастых, эрудированных ребят, кто не занялся учебой сразу, а потом уже многие не смогли вернуться и защититься: бизнес затянул, семьи появились, дети, многим уже было не до учебы. И потом, время еще было очень благоприятное — оставались прежние цены, прежние стипендии, на аспирантскую стипендию еще можно было прожить.
А когда я написал диссертацию, и уже была назначена дата ученого совета, один мой приятель, Сергей Маринич, пригласил меня на работу в небольшую аудиторскую компанию, которая создавалась в рамках группы "Мост" Владимира Гусинского. Аудиторская компания называлась "Контакт". Помню, моя первая зарплата была 500 руб. Аспирантская стипендия была тогда 120. А у меня уже была семья, так что такая зарплата — это была манна небесная, казалось, золотой дождь на меня прошел…
- С какой должности начинали?
- Главным юристом. Потому что я там был единственным юристом.
Я очень хорошо помню свое первое задание. Я вышел первый день на работу, а мне сказали: "Завтра с утра встреча с клиентом. Это Союз театральных деятелей СССР, встреча с председателем Кириллом Лавровым, надо подписать договор на проведение аудита, проверить финансовую деятельность прежнего руководства". Я, конечно, знал, кто такой Кирилл Лавров и что такое Союз театральных деятелей, но что такое аудит и как составлять договоры о проведении аудита и что там должно быть - представление имел слабое.
- И как же справились? Тогда ведь не было интернета, чтобы посмотреть пример типового договора…
- Знаете, студенты МГУ может быть и не подготовлены сразу работать, но хорошие теоретические знания дают результат. Проходит буквально полгода - и они обгоняют всех остальных. У меня тогда была ночь, я почитал какие-то книжки, в том числе о том, что такое финансовый контроль, какие формы контроля бывают, какие задачи стоят, пофантазировал на эту тему. Потом поговорил с одним коллегой-аудитором, порасспрашивал об особенностях, а потом облек это все в юридическую форму. И составил договор, который в итоге был подписан и исполнен. Проблем с документом не было, но было страшно…
Потом я вышел за рамки обслуживания потребностей самой фирмы, начались проекты, связанные с обслуживанием клиентов, и как раз по этой линии я пошел, стал партнером, одним из акционеров этой аудиторской компании. Она была переименована затем в ФБК – "Финансовые и бухгалтерские консультанты". Сейчас это известная, очень уважаемая компания. Я до сих пор очень горжусь, что там работал.
- Как вы оказались в KPMG?
- Был в моей карьере эпизод – два года, когда на рынок стали приходить иностранные аудиторские фирмы, и у ФБК была идея работать в сотрудничестве с KPMG. Я и еще несколько коллег на два года, можно сказать, были откомандированы на работу туда. Так что у меня еще есть опыт работы в крупной международной аудиторской компании, тоже очень интересный.
На начальном этапе я в KPMG возглавлял юридическое направление. Но сотрудничество двух компаний не очень-то сложилось, и я опять вернулся на прежнее места работы. А в 2002 году уже была создана компания, где я стал соучредителем.
- А как вообще пришло решение создать собственную компанию? Не все ведь решаются, многие так и остаются наемными менеджерами.
- Я к тому моменту был партнером ФБК, руководил департаментом налогов и права, у меня был значительный коллектив – человек сорок, наверное. Уже сложилась неплохая практика, появились клиенты. И в какой-то момент возникло понимание, что юридический бизнес не очень хорошо может развиваться в рамках аудиторских компаний. Все-таки это разная экономика, разная стоимость часа работ, разная прибыль, разные зарплаты, разные подходы. И я решил, что не могу реализовать тех задумок, которые у меня были, в рамках аудиторской компании.
У любого пионера, у любого владельца бизнеса, есть свои представления [о стратегии]. У основного владельца ФБК – Шапигузова Сергея Михайловича – было представление, что это аудиторская компания. И юристы в аудиторской фирме имеют подчиненную роль, они должны участвовать в процессе аудита, и все к этому должно быть приспособлено. Поэтому возникали определенные трения между руководством фирмы и департаментом налогов и права. Плюс появилась идея создать еще один параллельный юридический департамент, который занимался бы собственно аудитом и консалтингом, а мои юристы сконцентрировались бы в основном на судебных делах. И мне, естественно, не нравилась мысль о том, что появится еще какой-то конкурент под боком.
- Но почему именно своя компания? Неужели не было альтернативы – просто уйти куда-то в уже готовую фирму?
- Альтернатива действительно была. Меня приглашали партнером в одну очень крупную консалтинговую компанию. Причем не партнером российского офиса, а партнером world wide. Я прошел интервью, ездил в Лондон, встречался с руководством компании, мне сделали предложение. Но в итоге я не захотел идти в огромную структуру и встраиваться в существующую систему.
У меня были и остаются свои представления о том, как должен развиваться юридический бизнес в России, и какие задачи, в том числе и политические, стоят перед российскими юристами. На тот момент было ощущение, что самые интересные, большие проекты, некоторые национального уровня, обслуживают иностранные компании – и аудиторские, и юридические. Но для России это и вопрос престижа, и национальной безопасности в каких-то моментах, поэтому и появилась идея создать российскую фирму, которая была бы ничем не хуже западных с точки зрения сервиса, процедур, работы бэк-офиса, а с точки зрения знаний, профессионализма даже превосходила бы их.
- Как вы в итоге пересеклись с Андреем Гольцблатом?
- С Гольцблатом мы были знакомы давно, еще с 1994 года, кажется. Я тогда вел дело компании Mars, очень крупный на тот момент налоговый спор (нас порекомендовала компания Coopers & Lybrand – как юристов, которые в состоянии это дело выиграть), а Андрей занимался юридическим сопровождением этой компании. Так мы с ним и познакомились. Потом он время от времени обращался за услугами для Mars и для других компаний. А в 2001 году, когда у меня возникла идея создать собственную фирму, у него возникла такая же. Как уж получился такой разговор, я не помню, но в итоге мы пришли к тому, что нужно объединить два коллектива и начать работать вместе.
- И какой у вас был старт?
- Компания началась с 19 человек, четыре — в администрации и 15 юристов. Из моей команды, налоговой, было двенадцать, из его команды, корпоративной, – три. Доли мы поделили по принципу валовой выручки. Мы взяли данные за предыдущие годы – сколько заработала моя команда, сколько заработала его. И получалось 70% — моя доля, 30% – его. Но он попросил еще 5%. В итоге получилось 65% на 35%. Вот такой совсем простой был подход.
- Кто привел первого клиента?
- Первый клиент был мой. Это была компания Hewlett-Packard.
- Год назад очень много писали о том, каким тяжелым был "развод" с Гольцблатом. Что же все-таки произошло?
- У Андрея есть свое видение, идея, чего он хочет добиться в конечном итоге, и это естественно. И по пути следования к этой идее он пристает к более сильным, так сказать, попутчикам. Когда мы "разводились", я ему сказал: "Знаешь, наверное, у тебя с англичанами получится, потому что у тебя, как и англичан, есть общий принцип — "у нас нет постоянных друзей, у нас есть постоянные интересы". Он тогда заулыбался, ему понравилось такое сравнение…
Пока ему было выгодно сотрудничать со мной, с нашим коллективом, он это делал. А когда ему показалось, что теперь ему это не выгодно, он пересел в другую лодку и какое-то время, наверное, будет в ней.
- А разговор о "разводе" зашел, когда Гольцблат получил предложение о слиянии с британской Berwin Leighton Paisner? Или сначала зашел такой разговор, а потом уже появились англичане?
- Естественно, все не в один день делается. Андрей это готовил примерно год. Думаю, что так или иначе, мы бы все равно разошлись примерно в это время. Сначала он закидывал удочки, не хочу ли я продать нашу компанию каким-нибудь иностранцам, слиться, объединиться, влиться.
Моим планам это никак не соответствовало, мы строили и будем строить российскую компанию. Мы, конечно, сотрудничаем с иностранцами, входим в две ассоциации – TerraLex и Taxand. Но это ассоциации, они не навязывают нам никаких решений, они заставляют нас следовать определенным стандартам, и мы им следуем. Но это никак не посягательство на самостоятельность. А Андрей, поскольку он руководил корпоративным направлением, считал, что у российской фирмы нет будущего, что корпоративные сделки совершаются и будут совершаться по законодательству, например, Великобритании. Поэтому нужно сливаться с английской фирмой, что, собственно, он и сделал.
- К вам кто-то из иностранцев присматривался в тот момент, или это были просто обсуждения?
- Никаких конкретных встреч не было.
- В середине этого года Goltsblat BLP судилась с вами за права на домен goltsblat.ru, все в итоге закончилось мировой, взаимных претензий больше не осталось?
- Нет. Во всяком случае, с нашей стороны.
- Зимой 2009 года Гольцблат забрал с собой часть команды и часть клиентов - естественно, это отразилось на ваших финансах…
- Как раз с финансовой точки зрения получилось все ровно наоборот. Потому что, во-первых, большую часть выручки и прибыли формировал блок, которым руководил я, – блок налогов. Да, выручка в 2009 году у нас сократилась примерно на 400 млн руб., если сравнивать с 2008-м, но при этом выросла прибыль, и весьма значительно. От нас ушла наиболее затратная и менее прибыльная часть.
Во-вторых, это совпало с началом кризиса. Юридические компании, особенно иностранные, в массовом порядке увольняли юристов, выплачивая при этом парашюты. А мы обошлись без этого. Не было бы счастья, да несчастье помогло.
- То есть если бы не было "развода", вам пришлось бы сокращать?
- Наверное, да. Или же у нас резко упала бы прибыль, партнерские вознаграждения и прочее. А так мы сохранили и уровень зарплат для коллектива, и уровень партнерских бонусов. Смогли сформировать резервный фонд, разместить часть средств на депозитах для внутреннего спокойствия и уверенности — что бы ни произошло в экономике, мы сможем сохранить коллектив.
- Как долго вы восстанавливали команду?
- Мы очень быстро добрали специалистов, которые были нужны. И получилось, конечно, меньше. В тех условиях нам больше не надо было. Мы сразу взяли 10 человек из скандинавской юридической фирмы Hannes Snellman. А всего в 2009 году мы взяли 37 человек – юристов и консультантов. Из них восемь – в налоговый блок, 29 – в корпоративный.
- Пришлось вносить какие-то коррективы в планы развития – из-за "развода" или из-за кризиса?
- Конечно. Все клиенты на 30-40% порезали бюджеты на внешних консультантов. Естественно, мы это почувствовали на своей шкуре.
От каких планов пришлось отказаться?.. Когда происходит такая серьезная реструктуризация, единственный план – максимально быстро восстановить полную работоспособность в прежнем ключе. Мы не стали какой-то однобокой компанией – только налоговой. Мы по-прежнему остаемся компанией с полным циклом услуг для бизнеса. Наоборот, если раньше "Пепеляев, Гольцблат и партнеры" была известны на рынке компания, специализирующаяся на налогах, то сейчас у нас появились практики, которыми мы известны на рынке ничуть не меньше. Это, прежде всего, таможня и антимонопольная практика (достаточно редкое явяление на рынке – чтобы была группа юристов, которая занимались бы исключительно монополкой). Еще я бы назвал практику трудового и миграционного права. Очень рванули наши литигаторы – судебные юристы, которые ведут бизнес-споры. У корпоративной и коммерческой практик появилилсь проекты, которым может позавидовать любая юрфирма, например, создание договорной базы для освоения Штокманского месторождения газа.
В целом эффект тот, что вместо двух команд под одной крышей создан единый сплоченный коллектив, который идет в одном направлении.
- А история с вашим участием в деле ЮКОСа как-то отразилась на бизнесе "Пепеляев Групп"? Было ли давление властей? Может, были клиенты, которые решили отказаться от ваших услуг?
- Определенное давление было – организованное работниками среднего звена налоговой службы. Юристы, которые участвовали в процессе, пытались давить на наших клиентов, намекая, что у них могут быть проблемы, если они будут продолжать сотрудничество с нами. Но мы достаточно резко на это отреагировали – мы все-таки много сотрудничаем и с администрацией президента, и с другими государственными органами. Я обратил внимание коллег из президентской администрации на недопустимость такого поведения. И все достаточно быстро пришло в порядок – за месяц-полтора. А в бизнес-среде я наоборот слышал много признательных слов: "Рады, что не отказались от такого клиента, такие юристы нам и нужны, которые за свою шкуру не трясутся".
Больше проблем было внутри фирмы, когда некоторые уже бывшие партнеры всю плешь проели: "Что с нами будет? Ты не думаешь о коллективе" и т.д. Но делить полученные гонорары не отказывались.
Вторая часть интервью Сергея Пепеляева будет опубликована завтра. В ней речь пойдет о предварительных итогах работы "Пепеляев Групп" в 2010 году, структуре доходов и прибыли, "волшебном кружке", который принимает решения о вознаграждениях, а также о том, почему компания отклоняет предложения о слиянии с зарубежными юрфирмами.
