Бизнес-ориентированность в приоритете
Из статиста в партнеры – так можно кратко описать тенденцию последних лет, которая отмечена исследователями юридической профессии. Клиенты на фоне тенденции к сокращению расходов взяли рутинную работу на себя, а к консультантам обращаются всё больше со сложными спорами. Требования к ним растут: слово «консультант» всё чаще предпочитают читать как «юридический партнер», а от партнёров юрфирм ждут хотя бы минимального понимания бизнеса компании.
Как признают в юрфирмах, сегодня конкурировать только по цене – провальная тактика, цены, однажды сниженные, не возвращаются назад. Привлекать надо компетенцией – а для этого недостаточно простого знания закона. Юристу нужно быть более образованным в гуманитарном смысле, чем 20 лет назад, считает Дмитрий Магоня, управляющий партнер , выступивший на конференции «Право.ru» «Экономика юридической фирмы: перезагрузка»: например, без знания языка юристу просто невозможно работать с другими юрисдикциями. На фоне динамичного рынка растет в цене глубокая и узкая специализация, при которой юрист будет экспертом не только в праве, но и в бизнесе своего клиента, отмечает он.
Ориентировать на бизнес поможет образование. По наблюдению Алексея Карпенко, управляющего партнера , по среднему уровню юристов Россия сильно уступает западным юрисдикциям, причем отставание начинается на базовом уровне: «Юристы просто плохо знают закон». Кроме того, их навыками очень мало занимаются в высшей школе, отмечает Карпенко: «При том что речь о топ-вузах, где людям в голову загружают кодексы и учебники, ни внутри фирм – будь то инхаусы или консультанты». Успешно конкурировать и повышать эффективность работы с клиентом поможет образование, убеждены упрпартнеры юрфирм, хотя подход к этому у всех разный. Так, Дмитрий Магоня считает, что в расходах на образование, которые готова оплачивать фирма, обязательно должна быть доля участия сотрудника. Алексей Карпенко готов оплачивать обучение – будь то курсы в западных университетах или непрофильные тренинги по развитию эмоционального интеллекта или навыков проектной работы. Требование – применимость знаний на практике: «Это не обучение на уровне понятий и концепций, не теория – а приёмы, лайфхаки, то, что можно завтра применить в работе. Только то, что может быстро нарастить капитализацию и человека, и компании».
Разнятся и мнения юристов о способах мотивации. Одни отмечают, что основное – интересные задачи и корпоративная культура. Важность последнего отметила Надежда Морозова, руководитель юридического департамента компании Европейская Юридическая Служба. Возможность продвижения внутри фирмы и открытость бизнес-процессам сотрудников, возможность влиять на них и помогают создать ориентированного на бизнес юриста внутри фирмы, считает она. Максим Черниговский, партнер , убежден, что главной мотивацией хорошей работы всё же остаются деньги. «Нужно думать как предприниматель, а главная мотивация – бонусы». При этом надо мотивировать сотрудников так, чтобы в итоге удовлетворенность клиента от их работы была максимальной, отмечает Черниговский: во главе угла должна быть обратная связь от клиентов.
Есть решения, которые могут помочь бизнесу и клиентов, и юрфирм. Одно из них – набирающее обороты в России финансирование судебных процессов. «Клиент часто хочет решений проблемы в комплексе, и часто это требует инвестирования собственных средств», – заметил Максим Карпов, управляющий партнер NLF Group. Он рассказал о развитии нового института финансирования и его перспективах на российском рынке.
Алиса Митяева, начальник центра сопровождения международных контрактов, заместитель начальника управления международных проектов «Северсталь Менеджмент», также рассказала, как управлять отношениями с консультантами и расходами на них, чтобы повысить эффективность работы. Она обратила внимание на то, что важно оценить необходимую степень вовлечения внешних юристов и проверить, чтобы уровень фирмы соответствовал задачам.
Бизнес внутри бизнеса
Два года назад до России дошла очередная западная тенденция: инхаус-департаменты внутри крупных компаний стали создавать собственную ценность для компаний, зарабатывая проектами на аутсорсе, по аналогии с консультантами. В России пионером в этой области стал юридический департамент компании «Мегафон», а в этом году появилась новость о создании юрфирмы другим крупнейшим игроком рынка – Сбербанком. Практика оказалась успешной и в целом имеет потенциал повлиять на ценообразование на рынке юруслуг. Так, вспоминает Андрей Корельский, управляющий партнер , по одному из тендеров предложения юрфирм по цене в десятки раз превышали предложение от инхауса. Разброс цен был от 1 млн за проект у крупной юрфирмы до 50 000 руб. у коллектива инхаус-департамента, который и выиграл тендер. Активная команда инхаусов позволяет отказаться от передачи типовых проектов консультантам внутри департамента. Так, рассказал Дмитрий Абрамов, руководитель практики по антимонопольному праву и закупкам компании «Мегафон», сегодня юридическое подразделение компании взяло на себя всю работу, в том числе и дочерних компаний фирмы, где осталось по одному юристу, который и передаёт проекты в подразделение. Преимущество команд инхаусов в том, что они могут предложить рынку более технологичный продукт: IT-составляющая у крупного бизнеса развита лучше, чем у консультантов, признаются последние. Другое преимущество – глубокая отраслевая экспертиза. Здесь консультантам соревноваться с коллегами из корпоративных департаментов бесполезно и не нужно, считает Андрей Корельский.
Конкуренция между юрдепартаментом и консультантами может сыграть в пользу бизнеса в случае, если речь идет о технологических решениях. Сейчас продавать на рынок можно только те автоматизированные продукты, которые есть внутри фирмы, иначе наступает ущерб основному заказчику, говорит Абрамов. Но хотя основное – продажа уже существующих автоматизированных решений, конкуренция с другими игроками на рынке юридических технологий – помогает получить лучшие из них и для внутренних нужд фирмы.
Однако на пути инхаусов, которые начинают зарабатывать юруслугами для внешних клиентов, есть и препятствия. Основное из них – конфликт интересов. Это сочетается с тем, что вас не знают на рынке, добавляет Дмитрий Абрамов: по-настоящему оценить профессионализм юриста в этом случае могут только конкуренты, работать с которыми в этой ситуации невозможно. «Приходится доказывать, что у тебя хорошая экспертиза. Мы, например, проводим мероприятия для топ-клиентов», – отмечает он. Впрочем, конфликт интересов в одних вопросах не исключает взаимодействия полностью – где-то оно просто необходимо. Так, решения по спору с ретейлом в телекоме накатываются на весь рынок, отмечает Абрамов, и в таких ситуациях конкуренты должны делиться опытом, ведь если конкурент проиграл или выиграл суд, это влияет на остальных игроков рынка.
Раздражающий фактор
Хотя, по признанию собравшихся на конференции юристов, значительных различий между инхаус-юристами и консультантами нет, и основное – это вопрос профессионализма, все же остаются ситуации, где стороны не находят понимания. На мероприятии были представлены результаты проведенного «Право.ru» опроса, который показал, какие моменты в работе консультантов больше всего не нравятся клиентам. Клиенты могли выбрать несколько из предложенных вариантов ответа или добавить свой.
По итогам на первом месте оказался ответ, что «консультант не знает или не учитывает специфику отрасли компании и не думает о развитии бизнеса в целом; он недостаточно вовлечен в работу клиента», – его отметили более 20% участников опроса. На втором месте – теоретический характер рекомендаций консультанта, который не дает конкретного сценария действий клиенту. На это пожаловались почти 18% участников опроса. Третье место ожидаемо получил ответ, касающийся раздувания бюджета сопровождения – с такой проблемой сталкивались 15,6% опрошенных. Чуть реже встречаются претензии к тому, что консультанты не учитывают, что решение должно быть коммерчески приемлемым (13,5%), и к тому, что, предлагая варианты решения вопросов, консультант забывает объяснить клиенту последствия каждого из них (12,2%).
Представители консультантов и юрдепартаментов, прокомментировавшие ответы в ходе «юридического баттла», указали и другой взгляд на некоторые из этих проблем. Так, Алексей Чуб, старший вице-президент ВСК , и Юлий Тай, управляющий партнер АБ , сошлись во мнении, что полное погружение консультанта в бизнес нужно не всегда: часто бизнесу нужен именно свежий взгляд на проблему, который сложно получить изнутри отрасли. «Полное растворение в бизнесе клиента теряет смысл – нужно свежее решение, любой процесс надо увидеть иначе: не противопоставлено клиенту, но по-другому», – отметил Тай.
С бесполезностью пространных рекомендаций согласились и инхаусы, и консультанты. «Любая структура ждет лаконичную рекомендацию. Мы ждем помощи в принятии решения, и бизнес-структуры направлены на это», – заметил Чуб. При этом, как отметила Наталья Тотахеваге, юридический директор в регионе Россия и СНГ Abbott Laboratories, не стоит возлагать сравнение рисков по каждому из предложенных сценариев только на консультантов: должен быть диалог и кооперация. В любом случае продуктивная долгосрочная работа возможна только тогда, когда обе стороны доверяют друг другу. По мере углубления отношений с клиентом консультант становится полноценным юридическим партнером по бизнесу, что позволяет решать вопросы эффективнее, заметил Николай Фрейтак, управляющий партнер Бюро присяжных поверенных .
Не растерять любовь
Стремясь зарабатывать, развиваться и быть полезным клиенту, важно соблюдать баланс, признают юристы: в противном случае можно столкнуться с выгоранием и желанием уйти из профессии. Огромные деньги в долларах и евро вполне сочетаются с потухшим взглядом, заключили участники конференции. Чтобы сохранять любовь и интерес к своей профессии, важно позволять себе переключаться на другую деятельность, часто противоположную по содержанию, считает Светлана Корабель, управляющий партнер компании .
Так, юристу, по ее мнению, отлично подойдет то, что позволяет «отключить голову» – от медитаций и спорта с достижениями до творчества руками и путешествий. Она поделилась и собственной историей создания фермы, производящей сыры и другие продукты из козьего молока. Изначально идея казалась сумасшедшей, и Корабель опасалась отпугнуть клиентов, но на деле это только заинтересовало и привлекло их, а ей дало энергию и свежий взгляд на работу.