Как юристу стать успешным топ-менеджером
Топ-менеджеры крупных компаний с юридическим бэкграундом обычно не очень публичны. «Зачастую мы почти ничего не знаем о тонкостях их карьерных треков», — сказал партнер Валерий Еременко перед началом интервью с Михаилом Зубрилиным. Тот за 20 лет прошел путь от помощника юриста до вице-президента по правовым вопросам и корпоративной политике в управляющей компании группы «Промышленно-металлургический холдинг» (ПМХ). «Моя карьера строилась по японскому образцу в рамках одной корпорации», — пояснил Зубрилин. Уже с третьего курса он начал совмещать очное обучение на юрфаке Кемеровского госуниверситета с работой на предприятии.
При этом за почти четверть века в одной компании специальный гость конференции не был зациклен на какой-то одной отрасли права, успев позаниматься задачами по самым разным направлениям: от литигации до налогового консультирования. Работа в крупном диверсифицированном промышленном холдинге в течение карьерного пути позволяла и позволяет расширять и тестировать свои компетенции в рамках работы по сервисному обслуживанию различных операционных единиц из разных отраслей (добычная отрасль, черная металлургия, машиностроение, логистика и пр.) с учетом погружения в их специфику. При этом работа в структуре вертикально-интегрированного холдинга «с низов» позволила понять и освоить принципы и механизмы организации бизнес-процессов большой компании, а также их менеджмент, которые до определенной степени в своих базовых настройках похожи в большинстве крупных компаний. Зубрилин отметил, что ему всегда везло с руководителями: «Это были настоящие наставники, у которых я многому научился».
Во многом переломным для Зубрилина стал 2015 год. Именно тогда он согласился на предложение руководства переехать из Кемерова в Москву, чтобы занять должность вице-президента по правовым вопросам и корпоративной политике в Группе ПМХ. Были определенные страхи и волнения, а сомнений в этом решении точно не было, подчеркнул он. И добавил: «Хотелось понять, смогу ли я взять эту высоту и соответствовать ей».
Вызовом была необходимость сформировать, по сути, с нуля эффективно работающую единую юридическую и корпоративную службы холдинга, что в итоге и было успешно сделано. Рассуждая о кадровом голоде в правовой сфере, он подчеркнул: «Сегодня как никогда важно удержать и сохранить ценных сотрудников».
Последние два года для команды вице-президента по правовым вопросам и корпоративной политике холдинга ПМХ стали настоящим профессиональным вызовом. В изменившихся геополитических и макроэкономических условиях необходим постоянный поиск новых механизмов функционирования бизнеса. Усиление санкционного давления потребовало от российского бизнеса максимально оперативной и эффективной адаптивности в целях выживания. Освоение новых географических рынков сбыта продукции, сырья, оборудования, услуг, формирование новых логистических цепочек, организация новой системы (инструментов) трансграничных платежей, поиск источников финансирования на новых рынках. Юридическое сопровождение (обслуживание) всех вышеуказанных бизнес-процессов: поиск и изучение новых юрисдикций и соответствующего инструментария, пересмотр структуры корпоративного владения и управления компанией в целях демпфирования негативных санкционных последствий — это те задачи, которые приходилось и приходится решать.
Решение лежит в максимальной гибкости менеджмента и адаптивности к стремительно меняющимся условиям функционирования бизнеса, нестандартное мышление. Безусловно, помогает нетворкинг как возможность поделиться прогрессивный отраслевым или кросс-отраслевым опытом с коллегами и партнерами и перенять его.
Отвечая на финальный вопрос о том, куда идти юристу, который уже достиг всего, Зубрилин отметил: необходимо искать стимулы для апгрейда — улучшения или диверсификации своих компетенций как менеджерских, так и специально-отраслевых. Также нужно дополнительное обучение, участие в новых проектах, в том числе кросс-функциональных, иногда горизонтальная ротация и прочее.
Наличие профессиональных вызовов — это всегда драйвер роста компетенций и интереса к работе и профессии в целом. Современная жизнь создает такие вызовы на постоянной основе, и, как правило, топ-менеджеру крупной компании скучно не бывает. В завершение спецгость конференции с улыбкой отметил: «Самому себе надо ставить перед собой цели и достигать их. Наш корпоративный спорт — хоккей, в который я никогда не играл. Даже на коньках ни разу не катался, а в 40 лет стал осваивать».
Сам Еременко после интервью отметил очень интересный новый формат на конференции Право.ru: «О профессии юриста-управленца высшего звена практически ничего не известно. Помимо безусловных юридических навыков и знаний, для достижения таких позиций нужны и совершенно иные компетенции, которым не учат в юридическом вузе, а получать полноценное экономическое образование не всегда получается. Мне повезло с героем, Михаил очень открыто и честно рассказал о пути построения карьеры и имеющихся вызовах. Уверен, этот формат интересен как практикующим юристам, так и молодым людям, которые только определяются в профессии. Ждем новых интервью».
Что нужно для эффективной защиты бизнеса
Активы бизнеса — крепость, которая находится в осажденном положении, ведь вокруг нее конкуренты, правоохранители и регуляторы. Такую аналогию провел руководитель практики сложных судебных споров Евгений Розенблат. По его наблюдениям, к сожалению, собственники бизнеса зачастую не знают слабые места собственных предприятий. Чтобы этого не происходило, компаниям нужен регулярный внутренний аудит, который должны проводить внешние специалисты. Стоимость due diligence всегда гораздо меньше размера штрафов, подчеркнул Розенблат.
Каждое предприятие должно создать свой «юридический спецназ», указания которого при нештатной ситуации должны выполнять все сотрудники, включая бенефициара бизнеса.
При этом повышенный осмысленный контроль не нужно приравнивать к бюрократии. Например, визирование документов всеми заинтересованными лицами нужно для принятия правильного управленческого решения, объяснил Розенблат. Такая процедура повышает качество принимаемых решений и ответственность работников за их выполнение.
Один из обязательных элементов системы контроля в нынешних реалиях — санкционный комплаенс. Евгений Побережный, руководитель юротдела «Триал Маркет», перечислил, что российские компании в него включают: мониторинг санкционного законодательства, проверку контрагентов и их бенефициаров и акционеров при заключении или исполнении договоров, проверку предмета сделок на санкционные риски и выработку механизмов для их снижения.
Докладчик посоветовал не игнорировать обсуждаемую тему, так как последствий от несоблюдения ограничительных мер хватает: начиная с подпадания под прямые либо вторичные санкции с блокировкой деятельности российской компании и заморозкой личных счетов и активов ее бенефициаров за границей и заканчивая уголовной ответственностью. Второй вариант возможен, если у бизнесмена есть второй паспорт ЕС или США, предупредил Побережный. С коллегой согласился и Иван Ильиных, комплаенс-менеджер AliExpress CIS. Он подчеркнул, что санкции перестали быть «просто препятствием для ведения бизнеса». Эксперт пояснил, что при оценке санкционного нарушения и его существенности будут учитываться качество комплаенс-системы в компании, осведомленность руководства о нарушении и активное добровольное сотрудничество при расследовании.
- Привлекайте комплаенс к участию в выработке решений и артикулируйте в явном виде его значимость.
- Добивайтесь (и от комплаенса) того, чтобы оценка рисков в компании проходила не формально, а содержательно.
- Настройте коммуникацию от комплаенса руководству по вопросам санкций: обсуждайте мониторинг и обзор законодательства живым языком.
- Топ-менеджмент должен пройти углубленный курс по санкциям, ориентированный на их зону ответственности.
- Комплаенс-метрики должны быть частью KPI сотрудников, в особенности руководителей подразделений.
Банально выглядит совет следить за законодательными изменениями. Тем не менее на практике мало кто из юристов делает это системно, рассказал Дмитрий Луц, руководитель департамента комплаенса «Метафракс Групп». По его словам, целесообразно мониторить вручную такие поправки: «Так можно обнаружить неочевидные моменты, которые косвенно, но ощутимо влияют на работу компании». Не стоит полагаться исключительно на автоматизированные системы и искусственный интеллект. Более того, важно отслеживать любые тенденции, даже те, что власти не спешат легализовать. То, что еще вчера было под запретом, уже завтра может быть разрешено. Так произошло с параллельным импортом, заметил Луц.
Обсудили на конференции и один из важнейших экологических документов, разработанный Минприроды по поручению Владимира Путина. Речь об «Усольском законе», который обязывает собственников особо опасных производств и объектов размещения отходов I, II классов опасности ликвидировать нанесенный природе вред. Документ разработали после выявления брошенных хранилищ ядовитых веществ на предприятии-банкроте в Усолье-Сибирском, рассказал Дмитрий Моторин, старший юрист «Экологического направления» Эксперт подчеркнул, что эти новеллы, по сути, вводят субсидиарную ответственность для экологического и технического менеджмента.
Кто и когда приходит требовать убытки
Убытки, причиненные организации членами ее органа управления, — частая причина корпоративных споров. Об этом сказал Вадим Мартаков, руководитель департамента финансово-экономических экспертиз Экспертной группы Veta. Более того, по статистике судебного департамента при Верховном суде, число таких разбирательств в последние три года только растет. Поэтому на практике вопрос правильного арифметического расчета все чаще ставится перед судебными экспертами. При этом единой методики определения убытков, полученных из-за недобросовестных действий органов управления, до сих пор нет, констатировал Мартаков. Он на конкретных примерах объяснил, почему в рамках каждого дела эксперт должен выстроить индивидуальную экономическую модель с учетом методических рекомендаций специалистов, позиций арбитражных судов и актуальных научных тезисов.
Тема убытков неразрывно связана и с недавними сделками по уходу иностранного бизнеса из России. При продаже компании очень важно проверять, какая информация о ее деятельности раскрывается новому владельцу. Это нужно, чтобы уходящее руководство минимизировало риски предъявления к ним исков о взыскании убытков, сказала Варвара Кнутова, партнер Она рекомендовала бывшим топ-менеджерам такого актива забирать с собой то, что будет иметь важное доказательное значение, поскольку «никто вам потом не даст письма и отчеты». Как раз с подобными претензиями столкнулся Антон Чепулис, который руководил в Санкт-Петербурге лакокрасочным заводом финской марки «Текнос».
Летом 2022 года иностранцы продали это предприятие компании «Инваста Капитал». В периметр сделки вошли только производственная линия и недвижимость, а брендированное сырье и товарные остатки — нет. Ту продукцию по указанию финских владельцев Чепулис частично успел распродать по низкой цене, а частично утилизировать. Из-за этого новые владельцы завода предъявили экс-директору иск о взыскании убытков на 118 млн руб. (дело № А40-247338/2022). Об этом разбирательстве рассказал Илья Трофимов, руководитель юридического направления , чья команда успешно защитила интересы топ-менеджера. Заявители в споре настаивали, что Чепулис навредил компании, так как действовал не в ее интересах и вообще мог не прислушиваться к указаниям зарубежных собственников завода. Юристы оппонировали тем, что ООО как правовая абстракция никаких собственных интересов не имеет. На практике интересы юридического лица — это интересы его акционеров или учредителей. Три инстанции согласились с такими аргументами и отказали в иске.
Продолжая тему ответственности топ-менеджмента, советник Кирилл Берковский предупредил, что соглашение об устранении или ограничении ответственности единоличного исполнительного органа (директора) за совершение недобросовестных действий ничтожно. Такой подход закрепил на практике Арбитражный суд Московского округа (дело № А40-325325/2019). Докладчик отметил, что фактически директор российской компании сегодня обязан знать гражданское, банкротное, налоговое и уголовное законодательства с учетом их правоприменительной практики, а еще владеть навыками бухучета, оценочной деятельности и основами финансового анализа. Выглядит все это маловероятно, поэтому Берковский предложил привлекать на должности руководителей организаций профессиональных управляющих, обладающих комплексом специальных знаний.
Если возможности найти таких управленцев нет, то тем топ-менеджерам, которые есть, нужно учиться обосновывать разумность собственных решений. На это обратил внимание Денис Быканов, партнер Павлова, Голотвин, Быканов и партнеры Он отдельно подчеркнул, что директор отвечает не за действия своих работников, а за собственные, а именно: за организацию системы управления, выбор работников и контрагентов плюс тщательный и эффективный контроль за их действиями.
Каждому директору крайне важно дать три основных совета: установить в компании четкую процедуру принятия решений, в дальнейшем строго придерживаться ее и правильно делегировать полномочия.
А управляющий партнер юрфирмы Роман Скляр предупредил, что нормы УК все чаще становятся регулятором для бизнес-конфликтов. Он перечислил те действия, которые существенно повышают риск уголовной ответственности для директоров, чьи фирмы работают с госконтрактами. Среди них: срыв сроков исполнения контракта, ненадлежащее качество выполненных работ или их завышенная цена. Скляр рекомендовал крайне тщательно вести журнал учета всех работ в таких проектах, а еще посоветовал при смене руководства заказчика порой просто мирно уходить. Если вцепляться зубами в контракт, то порой все заканчивается уголовной ответственностью.
Тонкости субсидиарки
Формально есть четыре основания для привлечения к ответственности, их перечислил управляющий партнер Сергей Ковалев: вред как таковой, вина, противоправность и причинно-следственная связь. Но при привлечении к субсидиарной ответственности и возмещению убытков в банкротстве эти критерии меняются.
На практике, когда привлекают к ответственности менеджеров, выявленные факты недобросовестного поведения таких лиц автоматически заменяют противоправность и виновность, которые уже не надо доказывать и устанавливать.
Хотя понятия «убыточная сделка» в нормах материального права нет, отвечать за такие операции топ-менеджменту должника все же придется. Заведующий Никита Филиппов объяснил, что, согласно сложившейся судебной практике, убыточной считается та сделка, которая «причинила непреодолимый имущественный вред обществу либо привела к возникновению признаков объективного банкротства либо совершена на основании условий, носящих индивидуально-определенный характер для каждого отдельного юридического лица в зависимости от масштабов деятельности общества и его финансового состояния».
Так или иначе, в делах о субсидиарке решающее значение имеет доказательная база. На это обратила внимание в выступлении Юлия Петрова, руководитель судебно-арбитражной практики , приведя в пример несколько конкретных судебных подходов.
Среди доказательств, которые помогут отбиться от субсидиарки, — аргумент о том, что должник вел активную хозяйственную деятельность, частично гасил долги перед кредиторами и вел переговоры с контрагентами.
Подискутировали участники конференции и об ответственности для номиналов. Вячеслав Косаков, управляющий партнер , пояснил: субсидиарка для таких лиц нужна, чтобы «не плодить» их в дальнейшем. Филиппов же утверждал, что такая мера не работает, поскольку «подобный контингент не знает тенденции судебной практики». Так или иначе, активный арбитражный управляющий и активные кредиторы в процессе по субсидиарке все равно найдут тех, кто именно скрывается за номиналом, подытожил Ковалев.
Сложностей руководству компаний при прогнозировании рисков добавляет то, что суды порой отказываются применять сроки исковой давности, рассматривая это как санкцию за недобросовестное поведение топ-менеджмента. Об этом подходе рассказывал Дмитрий Якушев, адвокат практики «Банкротство» Правда, он подчеркнул, что такую позицию суды считают допустимым применять только в исключительных случаях. Речь идет о ситуациях, когда сделка очевидно нарушает «основополагающие начала российского правопорядка, принципы общественной, политической и экономической организации общества, его нравственные устои и при отсутствии иных способов защиты нарушенного права».
Если вы находитесь по другую сторону баррикад в обсуждаемых спорах, то эффективным шагом будет пытаться привлечь к субсидиарной ответственности всех возможных лиц на максимально возможную сумму. Такой совет дал Павел Кирсанов, партнер Более того, в качестве обеспечительной меры можно просить арестовать все движимое и недвижимое имущество участников, условно связанных с контролирующими должника лицами, и даже умерших, уточнил он.
Угрожающей выглядит и тенденция постепенного расширения оснований привлечения к субсидиарке, по крайней мере если речь идет о руководителях банков. Косаков пояснил, что до прошлого года суды учитывали обычно четыре главных условия: кредитование «технических» заемщиков, реализацию активов банка без соразмерного встречного предоставления, непередачу документов и хищение денег.
Согласно судебному тренду последних двух лет, появились два новых основания привлечения к ответственности контролирующих должника лиц в банковской сфере. Речь идет о бездействии в вопросе оздоровления финансового состояния организации и непрепятствование в нарушении порядка.
