Брендинг в узком смысле (буквально лого, цветовая гамма, девиз, визуальная составляющая сайта) — это видимая глазу вершина бренда. С нее нельзя начинать, поскольку, «чтобы торт упаковать, сначала его нужно испечь».
В основе юридического консалтинга, как любого бизнеса, лежит экономическая модель. От фирмы к фирме она отличается. Модель юридического бизнеса определяют команда и клиенты. С точки зрения структуры команды, бывает так: один долевой партнер и его группа (плоская или диверсифицированная), несколько паритетных партнеров, партнеры разного уровня и функций, единая команда всех партнеров или работа группами с разной степенью обособленности. Вариаций в реальности значительно больше. С точки зрения клиентов и происхождения клиентской работы, модель характеризуется широким или нишевым сегментом, сарафанным радио, кругом общения партнера, «исторической» интегрированностью в группу компаний или какую-либо отрасль, свободным («холодным») обращением «с улицы» (опять же «улицы» бывают разные).
Клиенты фирмы — это не только «кто», но и «как». То, каким образом и какая работа попадает в фирму, обуславливает требования к команде и ее позиционирование внутри и вовне. Без самоанализа по всем названным вопросам невозможно установить, что есть собственный продукт, кому и как мы его продаем.
Почему важно понимать свою экономическую модель? Делая что-то в бизнесе, мы должны всегда знать ответ на вопрос «Зачем?». Мне помогает принимать решения такой принцип: «Бизнес — это про прибыль». Не про добрые дела, pro bono, поддержку сотрудников и даже не про идеальный продукт! Бизнес — это про прибыль. Это не исключает всего перечисленного, все элементы связаны друг с другом, но прибыль — это фокус.
Занимаясь маркетингом и брендингом, важно учитывать и мониторить, как это отражается на прибыли. Часто — никак или незначительно. Не потому, что маркетинговые инструменты не работают (они как раз работают), а потому, что экономическая модель конкретного бизнеса не готова воспринимать (обрабатывать) результаты реализации маркетинговой стратегии. В этом случае можно говорить о том, что она не соответствует конкретной бизнес-модели. В других обстоятельствах (например, в другой фирме) та же стратегия приведет к успеху.
По моему убеждению, в любом бизнесе (не в ремесле одного мастера, а в большой игре) все начинается с команды. В юридическом консалтинге этот тезис имеет коэффициент 2. Команда — не сумма специалистов, а сыгранная группа людей, способных работать на одних «скоростях». Не специалисты сами по себе, а сработанные специалисты представляют собой капитал в самом правильном понимании этого термина. Когда люди — капитал, экономическая модель такого бизнеса естественным образом стремится к настройке HR-функции, системы обучения и совершенствования навыков, эффективной мотивации (KPI), контролю и учету качества, получению обратной связи, корпоративной культуре и к таким средствам воздействия на «нарушителей», которые бы команду очищали. Все сказанное, очевидно, влечет расходы. В одной модели бизнеса такие расходы — «благотворительность» фирмы в отношении сотрудников, а в другой — прагматическая инвестиция в будущее.
Настраивать любую систему — это сложно, дорого и долго. Это объясняет то, что многие фирмы в действительности устроены как ремесло одного-двух мастеров. Нет в таких компаниях внутренней задачи сформировать команду как самостоятельного участника бизнеса и найти внутри себя следующее поколение партнеров. Поколенческий вопрос в российских юридических фирмах сегодня очень актуален. Эта тема только начинает получать должное осмысление.
От модели бизнеса — к маркетингу и брендингу. Есть «открытые» и «закрытые» юридические фирмы. Лишь это мы замечаем, не находясь внутри. Но нам понятно, что закрытость обусловлена выбранной моделью бизнеса и форматом коммуникации с традиционными клиентами. Смена «закрытости» на «открытость» — сигнал об изменениях в команде и в структуре проектов либо о желании таких изменений, старт которым уже дан. Здесь уместно сформулировать два тезиса.
- Тезис 1. Конкретные люди и имена выходят из тени бренда фирмы тогда, когда в ней принято решение инвестировать в команду, сделать ее участником бизнеса и найти в ней следующее поколение партнеров, которое неизбежно скорректирует в ту или иную сторону проектный пул.
- Тезис 2. Далеко не всегда названные изменения в принципе нужны конкретному бизнесу и конкретной команде. Казалось бы, всем нужны новые партнеры и всегда хорошо иметь зарабатывающую команду. Именно в этом есть перспектива роста и того, что бизнес переживет создателя. Но здесь же есть риск: появление новых партнеров и участников бизнеса, а также масштаба предполагают изменение порядка управления бизнесом, что для его создателей всегда вызов. Из корпоративных споров мы, судебные юристы, хорошо знаем, как сложно собственникам дистанцироваться от управления, а еще сложнее построить систему управления, которая позволяла бы собственнику это сделать без ущерба для стабильности и прибыльности бизнеса.
Резюмирую:
- Разработка стратегии развития бренда, а значит и самого бизнеса, начинается с ответа на вопрос: «Хотим ли мы расти и готовы для этого изменяться?» Продолжая делать то же самое, нельзя получить новый результат. Было бы заблуждением думать, что все отвечают на указанный вопрос положительно. Быть удовлетворенным тем, что есть, — это норма. Визионеров, напротив, меньшинство.
- Маркетологи-стратеги зачастую предлагают инструменты развития бренда, презюмируя, что фирма заинтересована в развитии и изменениях, но не в сохранении того, что уже есть. При этом сохранение и развитие не синонимы с точки зрения маркетинговых стратегий.
- Рост бизнеса — это выход за границы того, что до этого ассоциировалось с брендом. В консалтинге, который тесно связан, как говорят в глубокой теории корпоративного права, с «людским субстратом», названный выход связан с качественным развитием команды.
- Когда бизнес выбрал стратегию роста, то главным расходом будет не маркетинг в узком смысле (конференции, публикации, сайт), а инвестиции в команду, в том числе во внутренние бизнес-процессы.
- Качество команды влияет на корпоративное управление. Поэтому не бывает фирм, в которых происходил бы рост, но не изменялась бы система управления. Есть ощущение, что в консалтинге по мере развития бизнеса происходит процесс, сходный с «распылением акционерного капитала», что не характерно в целом для российского бизнеса, все еще управляемого создателями (применительно к юридическим фирмам — партнерами первого поколения).
- Не маркетинг определяет стратегию развития бизнеса, а наоборот. Выбор фирмой цели, долгосрочной стратегии, внешних и внутренних политик, форматов взаимоотношения с клиентами, рынком и командой определяет маркетинг и те его частные инструменты, которые необходимо и оправданно применить на конкретном этапе развития фирмы. К таким частным инструментам относятся название, фирменный стиль, корпоративные подарки, мероприятия, сайт и даже запах в офисе.
