ПравоТех создает цифровые продукты для автоматизации бизнес-процессов и облегчения работы юристов. Там смотрят на компанию как на продукт, а каждого сотрудника рассматривают как его пользователя. CEO и основатель ПравоТех Алексей Пелевин объясняет: «Если сотруднику что-нибудь не нравится, он может выдвинуть гипотезу, как это изменить». Традиционные фирмы пытаются достичь каких-то целей, но при этом у них отсутствует культура изменений. Чаще всего изменения, в частности в вопросах, влияющих на качество жизни сотрудников, происходят, когда наступает какое-то критическое событие. Например, если резко падают продажи, и они начинают задумываться о том, что делать. «Мы же сумели сформировать культуру, при которой изменения в компании происходят непрерывно и инициируются самими сотрудниками, а не CEO», — подчеркивает Пелевин.
Традиционные компании работают в привычной парадигме, при которой принятие основных решений, зачастую даже операционных, замыкается на СЕО или владельце. И по вертикали исполнителям спускаются задачи для реализации. Но в ПравоТех решили отойти от привычной модели управления и дать абсолютную свободу в принятии решений своим сотрудникам.
В компании внедрили собственную версию плоской структуры, которая получила название «правократия». Это культура, в которой ответственность за принятие решений и за то, как развивается компания, лежит на ее сотрудниках. При такой форме управления CEO ничего не решает на ежедневном уровне: все решения принимают сотрудники компании, а ответственность и бонус распределяются среди всех членов команды. За CEO остается роль визионера, помогающего команде увидеть направление долгосрочного развития. Но даже стратегия движения в этом направлении определяется командой.
Как это работает на практике
Для решения той или иной задачи формируются команды, в ПравоТех они называются «круги». Внутри круга обсуждается, какие ограничения стоят на пути к достижению намеченной цели и формируется набор гипотез, способствующих реализации поставленных задач.
Все члены команды равны в своих правах высказываться, критиковать, предлагать идеи и генерировать гипотезы. Далее участники круга выбирают наиболее эффективную, на их взгляд, гипотезу и начинают ее тестировать по закрепленному в компании фреймворку. Сработавшие гипотезы внедряются в виде устойчивого решения. Решение о тестировании той или иной гипотезы считается принятым командой, если нет рисков, наносящих ущерб бизнесу. Одновременно в ПравоТех может тестироваться до 60 различных гипотез. При этом компания не опасается ошибок и неподтвердившихся гипотез, а считает их ценным опытом — точным указанием пути, по которому не стоит идти, тратя время и ресурсы.
Состав круга небольшой. В него входит не более десяти человек, представляющих команды, от которых зависит решение ограничения (проблемы). Один и тот же сотрудник может входить в несколько кругов в различных ролях. В команде нет иерархии, но есть лидер, который отвечает за организацию работы в круге, распределение ролей и обеспечение достижения целей. Круги тоже могут быть разными (отвечающие за контент, организацию ивентов, лидогенерацию, сайт, маркетинг, технические вопросы и подобное) и формируются под решение определенного ограничения. При достижении намеченного результата команда получает бонус, который распределяется между всеми участниками круга. Помимо бонусов за KPI, дополнительно поощряют сотрудников, проявляющих активную социальную позицию в команде. Например, если участник круга выступает наставником для нового сотрудника или преподавателем, повышающим навыки членов команды, участвует в решении сложных ограничений и выработке гипотез.
В ПравоТех отмечают, что за несколько лет правократия показала свою эффективность в непрерывном улучшении компании, а также в постоянном профессиональном совершенствовании, развитии и самореализации членов команды. С внедрением правократии темпы роста выручки и количества сотрудников значительно увеличились.
По словам Натальи Липкиной, лидера по развитию корпоративной культуры ПравоТех, такой рост стал возможен за счет ценностей и принципов, которые четко сформулированы в компании и донесены до сотрудников. Все внутренние процессы в компании базируются на очень конкретных ценностях и принципах, которые считываются сотрудниками и имеют конкретные выражения на практике, а не остаются декларативными. Липкина уверяет: «Каждый из нас понимает, как важно действовать, и в большинстве случаев старается принимать решения, которые синхронно отвечают этим ценностям и принципам».
Хочется отдельно сказать о двух важных для нашей компании ценностях: это свобода и ответственность. Свобода предлагать, обсуждать, соглашаться, не соглашаться, ставить сложные вопросы ребром, экспериментировать, ошибаться и менять роль в компании. При этом важно осознавать, что есть свобода не только делать все это, но и помнить, что у каждого человека рядом есть такая же свобода и надо принимать ее. Вторая важная ценность — ответственность. Мы предполагаем, что люди в нашей компании несут ответственность за выполнение возложенных на себя обязательств или предупреждают, что эти обязательства могут быть не выполненными по какой-то причине.
Еще Липкина отметила четыре принципа, которые используются в работе компании:
- Равенство. В компании нет закрытых дверей, нет иерархии в привычном понимании этого слова, есть равенство при выражении идей, аргументов, голосовании за идеи. К примеру, при выработке стратегии компании на голосовании голос СЕО весит ровно столько же, сколько голос разработчика из команды продукта.
- Консент. Это значит, что в компании не принимаются авторитарные решения без учета мнения команды, от которой зависит реализация этого решения, и тех, на кого это влияет. При этом в компании не тратится время на достижение идеального консенсуса: решение принимается, если оно не рождает дополнительных рисков и не наносит ущерб бизнесу.
- Фокус. Он позволяет не распыляться и не тратить силы, время и ресурсы на выполнение ненужных в текущее время задач.
- Эмпиризм, который позволяет не говорить «нет» идеям и гипотезам, а все проверять на практике и смотреть, что получилось.
В совокупности вышеперечисленные принципы и ценности дают ПравоТех две важные вещи: гибкость, за счет которой компания может очень быстро реагировать на внешние или внутренние изменения, и скорость, чтобы действовать проактивно, не реагируя на негативные события, а предвосхищая их.
«Когда я впервые услышал об идее с плоской структурой и самоорганизацией, я в нее не поверил, но, к моему удивлению, это сработало», — отмечает заместитель генерального директора ПравоТех Кирилл Кондратенко.
И сейчас, три года спустя, я понимаю, что эта структура стала чуть ли не ключевым фактором нашего успешного масштабирования. И на меня это тоже повлияло: я стал больше делегировать, доверять людям в своей команде, больше отпускать, меньше контролировать.
«Так как миссия компании состоит в том, чтобы помогать людям получать удовольствие от работы, я с большой радостью наблюдаю горящие глаза команд, когда у них получается реализовать ту или иную гипотезу», — отмечает Пелевин. Одним из самых сложных моментов для него было отказаться от своих идей и дать возможность команде самостоятельно идентифицировать проблему, выработать гипотезы и решить ее.
Даже если тебе кажется, что твоя идея самая гениальная, важно понимать, что когда команда придумала свою гипотезу, даже если она хуже твоей на 20–30%, то они в нее верят и вероятность, что они ее реализуют, выше.
Что касается контролирующей функции. Компания ПравоТех очень хорошо оцифрована: существуют сотни различных метрик и алгоритмов, которые еженедельно самостоятельно формируют сводку по компании (что хорошо, что плохо, кто лучше всего продает, кто хуже), сравнивает метрики понедельно, поквартально и формирует отчетность.
«Когда я смотрю на нашу плоскую структуру, то не вижу в ней себя. Я не вижу там точки СЕО. Мы планируем, что к 2030 году часть функций лидеров и СЕО (формулировать цели, давать какие-то советы) заберет на себя искусственный интеллект, а мы будем больше фокусироваться на творчестве, — поделился Алексей Пелевин. — В наших планах к 2030 году расширить видение от «Мы — компания» до «Они — компания». Мы хотим внешний круг — границу нашей компании с рынком — стереть и сделать клиентов-юристов полноценными участниками наших процессов. Тем более что такие кейсы у нас уже есть, когда юристы активно участвовали в создании и разработке наших продуктов».