Александр Раппопорт, управляющий партнер адвокатской конторы "Раппопорт и партнеры", в интервью "Право.Ru" рассказал, почему "адвокатская монополия" необходима, как бороться с засильем англо-саксонского права, как кризис сказался на адвокатской работе, а также о том, что развод – это сделка M&A, проходящая под сильным эмоциональным давлением.
- Как складывалась Ваша карьера до создания "Раппопорт и партнеры"?
- В 1982 году я начал карьеру следователем военной прокуратуры, а через два года пришел в Московскую городскую коллегию адвокатов, где проработал до эмиграции из СССР в 1989 году. На первом этапе, как большинство молодых адвокатов, занимался в основном уголовными делами. Участвовал в нескольких громких процессах, в частности, в "хлопковом" деле.
Однако когда в 1988 году началось кооперативное движение, многие адвокаты старой школы посчитали, что их поезд ушел: работать становится скучно и неинтересно. Приводились аналогии с НЭПом: поначалу вакханалия, а потом закручивание гаек. Единственным нормативным актом был закон о кооперации, и так как ниша была пустая, то я оказался одним из первых, кто начал заниматься тем, что впоследствии стало называться корпоративным правом. Среди моих клиентов были первые российские банки, зарождающиеся промышленные группы и совместные предприятия. С 1988 года я занимался правовым сопровождением кинобизнеса, был адвокатом Мосфильма, помогал в создании первых профессиональных гильдий, например, гильдии операторов, вел активную общественную жизнь, был президентом Cоюза молодых адвокатов.
- Почему же Вы уехали?
- В 1989 году было ощущение, что все возможности и пределы роста в СССР достигнуты, и самое интересное должно происходить за рубежом.
- Оправдались ожидания?
- После переезда в Израиль моя профессиональная жизнь кардинально не изменилась: я занимался проектами, которые так или иначе были связаны с Восточной Европой, в частности, помогал первым российским бизнесменам выйти на западные рынки.
Дела шли неплохо, и 1993 году один из моих клиентов предложил переквалифицироваться и заняться вопросами привлечения капитала в Россию в рамках приватизации. Для этого мы создали инвестиционный бутик в Москве, а в 1995 году я переехал в США, где занялся инвестбанкингом, возглавив управление по Восточной Европе в Auerbach Grayson. После этого мне довелось поработать в Robert Fleming, который через некоторое время был поглощен Chase Securities, и в JP Morgan Chase.
- Вам удалось использовать Ваш российский опыт в Израиле и США?
- Вся моя профессиональная деятельность связана с Россией. Однако западный опыт в России пригодился мне гораздо больше, чем российский на Западе.
- Модель, если можно так выразиться, вертикального роста, когда ты углубляешься в выбранную область, все-таки более распространена среди юристов. Вы же выбрали другой подход – горизонтальный, когда занимались сначала уголовными и гражданскими делами, затем корпоративной практикой, а потом инвестбанкингом. Так вышло случайно?
- Я не согласен с тем, что юрист должен непременно углубляться в выбранную специализацию. На Западе множество юристов уходят, например, на Wall Street: в этом нет никакой проблемы. Да и в России юрист может заниматься чем угодно: примеры Президента и премьер-министра хрестоматийны, многие мои знакомые юристы стали главами крупных корпораций.
- Почему Вы создали "Раппопорт и партнеры" в форме конторы, а не, к примеру, бюро или коллегии, как делало большинство Ваших коллег?
- Исторически структурные подразделения коллегии назывались юридическими консультациями. Однако закон об адвокатуре, принятый в 2003 году, вложил в этот термин узкий, специфический смысл. С этой точки зрения, название "юридическая консультация" для нас оказалось закрытым, поэтому пришлось искать другое слово, которое бы указывало, что мы — структурное подразделение Московской городской коллегии адвокатов, так как принципиально важно, что наша контора существует в ее рамках.
- А название "бюро"?
- Не подходит, потому что бюро – самостоятельная структура, подразумевающая образование юрлица, чего мы не хотели делать. Поэтому остановились на слове "контора". На самом деле, других вариантов просто не было.
- Насколько закон об адвокатуре, с Вашей точки зрения, совершенен?
- Когда этот закон создавался, он был жизненно необходим. В начале 2000-х юридическая профессия просто разваливалась, поэтому даже не самый проработанный закон был лучше, чем полная анархия. Но на сегодняшний же день он тормозит развитие юридической практики.
- Есть ли какая-то альтернатива этому закону?
- Нет. Так называемая "адвокатская монополия" абсолютно необходима, хотя сам термин и некорректен: вы же не скажете, что врачи имеют монополию на лечение людей. Нормальна ли ситуация, когда даже электрик может оказывать юридическую поддержку? Нет. Слишком высок риск. Поэтому контроль над теми, кто занимается юридической практикой, совершенно необходим. Так происходит во всем мире.
- Вы считаете, что адвокатский статус необходим всем без исключения юристам?
- Пожалуй, нет. Если юрист работает по договору найма и оказывает юридическую помощь своему работодателю, на сегодняшнем этапе можно обойтись без статуса. Думаю, компании вполне могут нанимать юристов и без адвокатского статуса, так как у них достаточно опыта и ресурсов проверить его квалификацию. Хотя и в этом случае наличие статуса адвоката может стать неплохим инструментом контроля качества.
- Вы видите какие-то другие способы осуществления такого контроля кроме адвокатской монополии?
- Нет. Вы можете поменять название, но суть не изменится. Да и зачем это делать? У адвокатуры хороший исторический feedback: даже в Советском Союзе понимали, что у адвокатов должен быть особый статус: они не были госслужащими и не имели трудовой книжки.
- Видите ли Вы угрозу в доминировании англо-саксонского права в российской бизнес-среде?
- Да, угроза есть. Англо-саксонское право пришло в Россию не от хорошей жизни. Существующее положение вещей – ответ на неспособность законодателя отразить в праве текущие бизнес-реалии. Приведу пример, наверное, набивший всем оскомину: как по российскому праву заключить соглашение акционеров, отражающее сложные нюансы бизнес-договоренностей? Практически никак. Когда такое происходит, общество обязательно находит альтернативное решение. В нашем случае – английское право.
Такая ситуация крайне опасна: право уходит в оффшоры вслед за деньгами. Абсурдность положения усиливается еще и тем, что большинство бизнесменов (по крайней мере, из тех, кого знаю я) на сегодняшний день стремятся работать и платить налоги в России. Но они не могут этого сделать из-за того, что в нашей стране, во-первых, невозможно заключить нормальное акционерное соглашение, во-вторых, невозможно подписать удобные контракты и, в-третьих, нет надежды на справедливый и беспристрастный суд. Следствие – бизнес выдавливается в оффшоры. Есть еще более вопиющие примеры. Скажем, закон о векселях в России не менялся с 1928 года! А сколько изменилось в мире с тех времен? Да практически все.
Плачевная ситуация складывается не только в корпоративном праве: огромные лакуны есть и в регулировании гражданских правоотношений. Возьмите наследство или земельное право: все находится на уровне советских законов сорокалетней давности. За редкими исключениями типа введенного относительно недавно брачного договора, который на поверку также оказывается неработающим, так как все равно не дает супругам той свободы, которую дает английское право.
- А нет ли у Вас ощущения, что многие идут в английское право не сколько из-за несовершенства российских законов, сколько из-за отсутствия доверия к судебной системе?
- Несомненно. Однако, это не главный фактор. Здесь следует руководствоваться порядком принятия решений. Сначала бизнесмены просто пытаются договориться, не обсуждая вопросы юрисдикции. Однако уже на этом этапе видно, что договоренности невозможно оформить по российскому праву. Именно в этот момент мы уходим в чужую юрисдикцию. И я уверен, что если просто поменять законы, тренд будет переломлен: большая часть бизнесменов не будет делать надстроек, необходимых для ухода в англо-саксонское право, а останется в России. Для этого не нужно дожидаться, когда будет наведен порядок в российской судебной системе.
- Сколько адвокатов работает сегодня в Вашей конторе?
- Около шестидесяти. При этом, когда необходимо, мы привлекаем адвокатов со стороны по договорам присоединения.
- Какие практики приносят "Раппопорт и партнеры" основные деньги?
- Мы не являемся глобальной структурой и концентрируемся на корпоративном праве. Основные деньги приносят правовое сопровождение транзакций и вопросы, так или иначе связанные с корпоративным правом.
- Что именно Вы имеете в виду?
- Например, брачные договоры. Согласитесь, что любой развод, когда на кону стоят крупные активы, по сути дела становится сделкой M&A, проходящей под очень сильным эмоциональным давлением.
- А насколько часто приходится заниматься тем, что обычно называют юридическим обслуживанием бизнеса?
- Не очень часто, потому как с этими задачами должны справляться штатные юристы компании. Внешние юристы приходят на помощь в сделках, которые не являются рутинными и бывают, от силы, несколько раз в жизни. В таких проектах штатный юрист не может, да и не должен разбираться досконально.
- Какова средняя часовая ставка адвоката в вашей компании?
- 250 евро. При этом клиенту мы, как правило, прописываем усредненную ставку и количество часов, которые мы планируем потратить на реализацию проекта. Российскому клиенту психологически важно представлять себе, сколько денег в конце месяца он отдаст юристу.
- И как часто ваши счета не устраивают клиентов?
- Мы выставляем не просто счета: перед получением счета клиент получает от нас проект счета. Если он его не устраивает, мы обсуждаем узкие места, и по необходимости я лично сокращаю количество часов, предъявляемых к оплате.
- Компромисс всегда находится?
- Мы готовы уступать в разумных пределах. Я полагаю, что в связке клиент-адвокат в сотрудничестве должны быть заинтересованы оба звена. Если возникают принципиальные, совсем уж неразрешимые разногласия, лучше расстаться. При этом к любому клиенту надо относиться, как будто он единственный, и его уход означает крушение бизнеса. Но это уже вопрос не столько качества адвокатской работы, сколько качества бизнеса.
- Каков оборот "Раппопорт и партнеры" на сегодняшний день?
- Мы не раскрываем этих данных.
- А сколько часов в месяц "билит" ваш адвокат?
- Идеальное количество – 200.
- 200 часов умножаем на среднюю часовую ставку 250 евро, получаем 50000 евро. Умножаем на 60 адвокатов, получаем 3 млн евро в месяц выручки без учета накладных расходов и простоев. Я не ошибся?
- Вы описали идеальную ситуацию.
- Кризис сильно сказался на ваших ставках и объеме предоставляемых услуг?
- На ставках особо не сказался, а на характере услуг – да. В первый год кризиса мы провели около 25 реструктуризаций долгов в крупных и очень крупных компаниях. Такого объема в нашей практике не было ни до, не после этого. В 2008-2009 годах не было "легких" сделок M&A. Я имею в виду, что проекты, с которыми мы имели дело, были попытками спастись в кризисной ситуации, рассчитаться с долгами. И не было ни одного IPO.
- По Вашим ощущениям, рынок восстановился?
- Нет, восстанавливается. Причем мы где-то в середине пути. Но я думаю, что предкризисного уровня нам не видать.
- Никто из крупных транснациональных фирм не предлагал вам слияние?
- Было два предложения, но мы ни о чем не договорились. В принципе, я не исключаю любых вариантов развития событий и готов их рассматривать.
- Оставим в стороне технические сложности этого шага, но насколько слияние с западной юркомпанией может быть вам выгодно?
- Синергетический эффект может быть велик. Мы, например, не занимаемся английским правом, зато как у российской компании у нас хорошие возможности расширения клиентской базы, а также знание местного законодательства и специфики, которых нет у иностранцев. Думаю, всем было бы хорошо.
- Внутрироссийские предложения о слиянии вам поступали?
- Да, но мы не смогли договориться, хотя такой путь развития юрбизнеса кажется мне очень перспективным. Проблема в том, что объединяться пока не с кем: рынок адвокатских услуг в России принадлежит одиночкам. Есть лишь 5-6 по-настоящему крупных образований, не более того.
